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专注于结果而不是工作时间 时间 ：下午五点。地点 ：办公室。 因为速度够快 ，你已 完成了一天的工作 ，很想回家。但是 ，你的同事们一个个都还没有走 ，所以 ，你又不得不在办公室呆上一两个小时 ，上上网 ，或者再重新读读邮件什么的。这样…就没人当你 是懒汉了。 这是一个典型的不幸事实 ：在如今的各大公司 ，讲究效率反而没有得到应有的提倡和鼓励。当我还 在华盛顿一家律师事务所工作时 ，我就 常有这种体会。因为我之前有一些 验 ，所以通常都可以 快速地回答一个客户的问题 ，这实际可以节省我们双方的时间。但是 ，跟很多律师事务所一样 ，我 们这家事务所也是按照小时来付工钱的 ，所以 ，我的效率反而让我吃亏了。 从律师事务所的角度来说 ，按小时付费有一定的合理性 ：因为一旦我的工作所花去的时间超过预期 ，他们也能将这种风险转移到客户身上。但是 ，从一个客户的角度来说 ，这对他们就不怎么利好了 。因为这会鼓励律师们对某个案件投入过多精力 ，过度调查。而对我自己来说 ，按小时付费也不 公平。因为我回答问题总是很快 ，所以我的付费时间就不会很长 ，这就意味着我自己承担了收入不 足的风险。 不过 ，那些看重工作小时多于看重工作结果的公司实际还真的不少。在2010年的一项调查中 ，研究 人员对39名的公司 理进行了采访 ，并询问了他们对公司员工的看法。结果 ，这些 理们认为那些 在工作时间内老老实实呆在办公室的员工为“高度可靠”、“非常可以仰仗” ，而那些在周末过来加班或 者在工作日在办公室呆到很晚的员工则被视为“对工作尽心尽力”。 有一个 理这样说道 ：“有这么一个员工 ，他会出席每一个会议。尽管很多时候他都一言不发 ，但他 就是很准时 ，大家会注意到这一点。这个人绝对会被认为是一个努力工作、可以信赖的员工。”另外 一个 理则说 ：“在周末加班能给人留下一个好印象。因为你是在传达这样一个信息 ：你在为团队做 贡献 ，并在付出额外心力完成工作。” 其实这些 理的反应还是可以理解的 ，这是工业时代遗留下来的 验判断——因为在那个时代 ，工 人们在流水线中的工作被完全标准化了(在这种情况下 ，时间代表了劳力)。但是 ，对知识工作者 而言 ，一个基于工作小时的评估体系可以说是没有任何意义。因为他们做出的贡献 ，是通过他们的 价值 ，即他们通过运用自己的想法和 验创造了多少价值 ，这一点来评估的。 很多组织都将工业时代的那种思维方式带到了21世纪的职场 ，而他们这么做恰恰是在打击员工提高 效率的积极性。假如员工需要在下班后刻意留得比较晚以取悦老板 ，那么在白天的正常工作时间内 ，他们怎么可能还有动力把该做的事情都做完呢?因为毕竟 ，他们怎么样都能把这段必须“露脸”的时 间花掉 ，不管他们真是在分析客户数据还是仅仅在上网。在这种情况下 ，很多职场人员患上拖延症 ，却很难在一个任务上集中精力 ，也就不足为奇了。 而这里面的解决方案也显而易见 ：通过你创造的结果来评估自己 ，而不是在那计算你的工作时间。 想想看 ，你有没有处理掉挤压的客户订单 ，有没有想出一个新的电子来解决一个棘手问题 ，有没有 为下周截稿的文章写上一篇初稿。显然地 ，这些成就 ，而不是你游荡掉的时间 ，才会最终决定整个 机构的成功。 关于这种以结果为导向的战略的制定 ，实际应该基于你的工作、公司的具体情况来具体处理。不过 ，这里面还是有一些在各行业通用的、可以提高效率的方法 ： 限制会议。内部会议可以浪费大量时间。一个短小的会议有可能利于讨论一个有争议性的问题 ，但 是长会议——我是指那些超过60到90分钟的会议——通常情况下的产出却很低。在会议中 ，很多公 司的老板都会花很多时间背诵一些介绍性的资料 ，而参与者最终只会失去注意力。 假如你预感某个会议会很长 ，而且产出不高 ，那你一定要尽力避免掉这样的会议。可能的话 ，你可 以向你的同事指出工作的deadline来推掉这些会。假如你没法这么做 ，那就跟他们直说 ，你最多只 能听前面的60分钟 ，然后你就得接着干那些更紧急的事情。另外 ，你自己在组织会议的时候也得足 够谨慎 ，因为其实大部分问题你都可以通过电子邮件或者快速打个电话解决掉。 假如你参与到了一个会议的计划和组织当中 ，也记得一定要保证这个会议会有足够的产出。做个组 织会议的会议议程 ，并确保每个流程都不拖沓。然后 ，至少提前一天把会议议程 ，以及任何相关资 料发给其他人。另外 ，在每一次会议中 ，你都必须指定一个“魔鬼代言人” ，指定这么一个人是为了 确保一个话题的潜在不利因素已 得到讨论。 在每一次会议结束时 ，你也要确保大伙儿都对接下来的各个战略没有异议