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企业运营案例分析 By 会计2 WE are a team~~~ 介绍：黄佩玲 组织分析：黄华芳、古青菲 协调分析：黄舒云、周伟滔 总结：刘泓龙 Contact （目录）： Part one：介绍 Part two：组织分析 Part three：协调分析 Part four：建议及总结 其次从市场部经理的角度去分析他的工作侧重点：是主抓销售？或是调度？还是采购？或者他本身就是个全能型的领导内外一把抓？传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的部门是有限的，所以从这个层面上分析可以看出这种组织结构的规划存在诸多的疑点和盲点。 组织是根本职能，是其他管理活动的保证和依托。 1： 市场部与生产部的冲突，成为公司的家常便饭。---导致内耗严重，管理效率低下。 组织职能水平的高低，决定了资源的利用效果，在一定程度上决定了组织效率的高低活动成效的大小。 1、回到组织结构图上仔细分析可以发现市场部在该企业被定义为一个多功能的部门，既管销售又管原辅材料的采购，同时还得管生产计划安排与生产进度跟踪和仓储物流等生产性事务的监督。针对这种多功能部门，试问：该部门的核心功能是什么？ 从这当中管理工作和组织结构分析，违背了组织设计原理中的第二条原理：分工协作原理。具体表现有：一是分工不明确，以至于每一件事都有不少人管，但每一个人对这一件事似乎都不管，造成互相插手或互相推诿，互相干扰扯皮的现象；二是协调不力，只有分工而无效的协调，以至于形成各行其是，彼此脱节现象。 2． 从管理的角度分析;他能统筹管理那么多下属吗？面对激烈的市场竞争，光一个销售部就可能使市场部经理疲于奔命了，何况还监管了那么多生产环节上的事情，其次从市场部经理的角度去分析他的工作侧重点：是主抓销售？或是调度？还是采购？或者他本身就是个全能型的领导内外一把抓？试问：身为市场部经理的他有足够的专业知识和能力来管控吗？ 这真是一个很现实又值得怀疑的事情。这里又违背了组织设计原理中的三条原理：管理幅度原理。 传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的部门是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理的效率。 这里的可以看出：该部门跨度大，核心无从体现。 3.从组织结构的框架层次分析：该组织结构中调度组的层次比生产部的低了一层，调度组作为下一阶部门该如何实施对位于上一结构层次的生产部门进行生产计划的安排与生产进度的跟踪执行？ 这里又违背了组织设计原理中的第五条原理：统一指挥原理。如此看来该组织结构上在管理层与操作层的关系上不明朗、结构层次存在着不合逻辑的问题，使得监督机构与执行机构形同虚设，起不到部门间应有的相互制约与相互协调的作用。根据这一原理，上级指示从上到下逐级下达，不许越级指挥，下级只能接受一个上级的指挥，只想一个上级汇报并向他负责，这样就在上下级之间形成了一个“指挥链”，在这条链上，上级既能了解下属情况，下属也能领会上级意图，从而就可以是政令畅通，提高管理的有效性。 补充有关于 领导 的一点内容 作为公司领导者的的总经理,他应该: 做好决策 对公司的组织结构做合理的调整 协调好下属的关系 在激励方面 1：可以设定一个目标,让员工齐心协力,提高效率 2：对于公司的不良风气,采取负强化或者惩罚的手段以予改造 建议： * * 销售副总 生产副总 市场部 生产部 采购组 调度室 仓储物流 销售部 总经理 该公司组织结构图 公司内部结构剖析 市场部经理与生产部副总、生产部经理之间经常因为一些原辅材料的采购进度与质量、生产安排计划与生产进度、产品交期等方面的问题争执不休，如今两大部门间的冲突成了公司的家常便饭，矛盾是愈演愈烈，双方互相都不买账，公司的整体运作不顺畅，企业内耗严重，管理效率低下，各部门间缺少团队协作，沟通成本、协调成本和控制监督成本无限制上升。 问题提出： 1： 市场部经理的工作重心？ 2：企业内部的组织结构设计是否合理？ 3：各部门之间的协调问题如何解决？ 2 ：各部门间缺少团队协作-----沟通成本，协调成本，监督成本无限上升。 行为科学：组织是一个人机配合，构成人事物财时间5种因素，除人外，都属于机械因素，人是能动力。缺少团队协作，人力资源这方面没有利用好，导致效率低下，还有一系列的问题。 什么是协调？ 协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现，包括对内协调和对外协调。 市场部 生产部 协调的作用有以下几点：（1）使个人目标与企业目标一致；（2）解决冲突，促进协作；（3）提高企业办事效率。 沟通 处理各种冲突、形成良好的人际关系、解决组织内部各种矛盾问题 运作不顺畅 内耗严重 管理效率低下 成本上升 市场部经理与生产部副总、生产部经理之间经