知识管理与公司策略（二）.docVIP

　　知识管理与公司策略（二） 人走人留本来就是大自然生生不息的现象，你的心态还是要很健康、很好，重点不是走掉的人，而是留下来这些人怎样继续成长茁壮。 k：你刚刚讲的例子，你去外头打桥牌，得到的东西很快地传授下去，你找到一个快速、有效率、不会扭曲的方法了吗？我有看到你在benq网站上的michael论坛，那是其中一个方式？ m：当然，文化宣传啊。 k：跟你比较久的人比较容易catch，可是同心圆愈外圈的，光愈照不到那边。 m：那就水滴一直滴，同心圆一直扩散。 k：最重要的是源头不能干掉？ m：对啊，如果领导打胜仗，一场一场的胜仗一直打上来，他们就一直相信。不可能从零开始“砰”一声就有，因为我们毕竟不是ge这种百年企业，有太多东西可以念，念完以后你就相信了，你就很enjoy。我刚刚讲过，能力、兴趣、价值观，在马斯洛的心理需求都是价值观。一开始他最有价值的是收入，所以你的薪水一定要到某个程度以上，才能让他往第二、第三、第四层。 k：“basic needs”。 m：到最后你push他到最高层，自我实现，当他走到自我实现的时候，你就不用管他了。 k：他自己的内在动力就会驱使他。 m：对啊，我现在就是在自我实现，让一个人从外在驱使变成内在驱使，你的价值观就ok了，到后来就变成兴趣，当然还有能力。所以薪水还是要到某个程度以上。薪水上来好像很简单，可是很困难，因为一方面薪水上来，竞争力会有点下降；二方面不管怎么上来，你的竞争对手一定会用钱挖你的人，head hunter（猎头）公司就是在干这种事，他永远会用两三倍薪水挖你的人，你愈杰出他就愈高薪，所以这还是有个平衡的问题。localHosT k：有个平衡点。 m：对，平衡在物质报酬跟心理。有些人的价值观是一定会走，可是你要相信一定还是有人会留，所以人走人留本来就是大自然生生不息的现象，你的心态还是要很健康、很好，继续培养，人愈来愈多，很多源头都是来自于你这个人的价值观。 比如说一年多前我们在转型过程中有些高阶主管跑掉了，出去创业，一些人觉得“怎么办”，我觉得无所谓，重点不是走掉的人，而是留下来这些人怎样继续成长茁壮。事实上其他it公司都是一样。 在这个时空背景下我们是特例，可是时间一拉长之后，你可以说我们是第一个，后面还有很多人，我们如果未来可以成功，一定会带一批人。 k：会不会有些东西在你们的价值体系里面是禁忌？比如大家不能谈薪水。 m：不能讲薪水是那些刚进来的员工，他会被薪水所左右，可是当变成资深员工以后，他根本连讲都懒得讲。 k：所以你觉得是“trust”。 m：也是trust，也是一种习惯，到后来他其实要的不是薪水，可能是薪水背后他被认可、肯定，他后来根本不会去求加薪，价值观已经被提升上来，变成兴趣。当然这些年轻人时间还早。 k：还有另外一个我想到的，不知道你同不同意，你看过《阿拉伯的劳伦斯》吗，就是他们进来也算是另外一个学习过程，学习有时候会弒父，到了某个成长阶段他开始叛逆，那是一种人成长的必经过程。 m：《阿拉伯的劳伦斯》比较可能是因为阿拉伯文化跟英国文化，你说劳伦斯多懂阿拉伯文化，可是我说过，我们基础的中华文化都是一样的，不要讲得那么严重说是弒父，甚至不要讲他们的离职是一种背叛。 k：因为在你们这个体系比较少见，理论上你们比较带人带心，而且已经培养到这么高的位置。 m：中国为什么长期以来没有产生大企业、资本主义，因为宗教的情怀没有像西洋影响那么深，所以我觉得重要的还是要解决这个问题，解决他的“firm belief”或价值观的问题，会是一个关键，不然帮外资企业打工的那些人，如果价值观不调对，他也是属于洋买办，所以那个外资企业也不会有真正的核心竞争力，你还是有机会赢过他们。 你说我们是特例好了，我觉得在这个时空背景下我们是特例，可是时间一拉长之后，你可以说我们是第一个，后面还有很多人。因为要中国人去学韩国人、日本人、美国人怎么成功很难，那才是真的跨文化，可是要学中国人怎么成功比较容易，所以我们如果未来可以成功，一定会带一批人。像我们从acer下来的，acer的成功其实造就了我们、华硕、还有一些it企业，让大家知道做品牌是对的，华硕也说品牌是对的，华硕、我们打品牌都打得不错，又有“firm belief”，又有人才，又有经验，又有资金，所以成功有他的基础、客观条件在。慢慢地这些多了，我们三个acer、benq、asus成功了，又会吸引多一点一直累积，因为中国人是比较容易学的，不可能学不到、学不会的，慢慢地他就会学会这些东西。 我很强调人的个性上、本质上要从taken变given，不能只拿，要给，要能给的人，才是一个leader，这个条件成立才能做这个位置。 k：你刚刚一直谈一个东西我