零售业本土化探索 .docVIP

　　零售业本土化探索 摘要：20世纪90年代初，中央宣布放宽对外国零售企业在中国开业的限制，于是各外资零售企业凭借着雄厚的资金和独特而又成熟的管理模式，进入中国市场，大展身手，在这些跨国零售巨头中，德国麦德龙公司凭借独特的经营理念、严谨的管理方式，别具特色的经营定位和思维模式，形成了与沃尔玛、家乐福“成功模式”迥然不同的经营策略与企业文化，雄踞中国零售业一方。但是另一方面因为它的“独特”，在中国市场的本土化过程中麦德龙遇到了前所未有的严峻的挑战，选择麦德龙作为案例分析的具体对象，尝试利用多角度、新视野来透析跨国企业在本土化过程并在此基础上针对企业发展的一些问题给出建议性地解决方案。 　　关键词：麦德龙；零售业；本土化；企业发展 　　 　　1　引言 　　 　　麦德龙(MetroGroup)是国际知名的现购自运(CashCarry)经销系统的领头公司。经过四十多年的发展，麦德龙集团已经成为了德国最大、全球第三的零售巨头，在全球28个国家开设了2153家商场，拥有逾24万的员工。它在全球26个国家实施着其备受推崇的市场销售理念，赢得了广泛声誉。经过长达6年的市场调查和研究，麦德龙在对于中国零售市场的机会与风险了解相当透彻的情况下将仓储式超市一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，使中国成为了麦德龙在亚洲开展现购自运业务的第一个国家。 　　 　　2　麦德龙的中国本土化困境分析 　　 　　由于组织市场的中国国情化特点，麦德龙遭遇了惨淡业绩，主要表现在以下四个方面： 　　(1)有限的专业客户使其客源流失，导致了麦德龙销售业绩稳步不前； 　　(2)“透明发票”制度使原有目标客户群体日趋缩小； 　　(3)源于中国国内外批发商和大型超市的双重竞争； 　　(4)自身经营体制和发展模式上的不足。 　　在“惨淡业绩的重压之下，麦德龙在中国的扩张必须加速。于是麦德龙在其在华合资公司增持股份实现绝对控股、首次打破集团新开门店“自有产权”的原则，它在华市场战略正在经历一系列的蜕变。“德国总部一贯的风格就是保守和原则性，但如今情况却在发生着变化”。麦德龙市场部人士如是说。 　　 　　2.1　不断缩小的客户群 　　有限的专业客户麦德龙始终坚持自己的原则不服务终端消费者而专为专业客户服务。任何进入麦德龙商场的顾客都必须是麦德龙的会员，没有会员卡便不能进场消费，会员要具有法人资格。如酒店、餐饮、中小型零售商、工厂、学校及政府机关等。但是麦德龙在开店以来，一直固守着刚开业时开发的那些老顾客，没有新的顾客源甚至是客源在不断的流失，导致了麦德龙的销售业绩稳步不前。 　　 　　2.2　经营宣传的不足 　　(1)自身经营优势宣传不够，传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式。对于麦德龙锁定的专业客户，相对与传统批发商和大超市，的确在服务和价格上有其他业态不可比拟的优势，但是营销不单是一场产品服务战，更是一场认知战，产品和服务不管做得怎么出色，如果没有被消费者所认知，那么所有的努力都是枉然。仓储式超市进入中国历史不长，对于传统的中国人还不能立即接受这一新兴业态，他们更习惯于传统的消费方式，这使得麦德龙目标顾客群的发展缓步不前。 　　(2)模式的改变没有与营销模式的改变同步。这一点笔者在采访武汉麦德龙及其周边消费者的过程中感受特别明显。非会员的笔者畅通无阻地进入麦德龙，而且在商场里面到处可见零散购物的消费者，这说明至少武汉的麦德龙已有原先一丝不苟的“会员制”渐渐转向泛化的消费者群，麦德龙的目标客户不再是拘泥于持牌营业的商家会员，个人消费者也进入它的视线。 　　 　　2.3　批发零售业的竞争 　　从企业经营形态上看。目前国内的零售业态大致可分为8种：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型合性超市和仓储式商场。大型百货店目前仍是中国零售市场的主要业态，约占全社会消费品零售总额的15％，超市零售企业消费品零售额目前约占全社会消费品零售总额的6％。 　　面对激烈的国内零售业市场，麦德龙在批发与零售之间寻找平衡点的经营模式可以说是蓝海战略运用十分出色的例子，通过仓储式的销售开发了独立于批发与零售以外的客户群。然而随着零售业团购业务的发展，以及中国传统的批发采购的消费习惯，当初成功的蓝海渐渐呈现了被染红的趋势。加之网络平台提供的“B TO B”如阿里巴巴的销售模式的发展，麦德龙的CC模式似乎将自己放进了一个四面受困的境地。 　　 　　2.4　自运模式在汽车普及还不够的中国来说有点强人所难 　　自运模式可以极大地减少成本，在国外取得了相当的成功。但是来自发达国家的麦德龙应该考虑都一个情况就是处于发展中的中国汽车的普及程度远比不上欧美国家，尤其是上海北京以外的城市，麦德龙的目标客户定位是中小商家，而在中