第五章决策试卷.pptx

第五章 决策 阅读引导案例：《在华沃尔玛一个月连关6店为当年疯狂扩张埋单》 思考问题： 结合沃尔玛的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。 总结案例中沃尔玛的几次错误决策，并结合相关报道分析失败原因。 如何评价沃尔玛进军我国三四线城市的决策？ 案例分析思路： 可以尝试从决策过程、决策的类型及其影响因素，去解析企业决策的重要性以及分析沃尔玛几次决策错误的原因； 可以从有效决策的维度，去评价沃尔玛进军我国三四线城市的决策。 资料来源：改编自中国经济周刊、腾讯财经和纽约时报的相关报道/2014/0422/378071.shtml /a018420.htm， /content/06/0804/10/7579_173046.shtml 目录 第一节 决策过程 第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 第三节 决策问题与决策类型 第四节 决策主体与决策类型 第一节 决策过程 知已知彼者，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。 ——《孙子兵法谋攻》 决策贯穿于计划、组织、领导、控制职能的过程中； 决策的整体质量水平决定了公司组织的成效与成败。 决策是对参与决策的管理者的重大挑战。 决策所包含的要点 有一个明确的目标 有两个以上可选方案 需通过科学的预测方法 以满意/合理为选择原则 1 2 3 4 第一节 决策过程 一、决策过程的四个步骤 界定决策问题 确定决策标准 拟定备选方案 分析选择最佳 问题：理想与现实的差距； 决策始于对问题的识别； 问题的识别带有主观性。 标准：确定决策的相关因素； 对不同的标准分配权重； 可以采取专家或专业人员打分。 首先：设定备选方案最低限度； 评估剩余方案的可行性； 选择若干个成为备选方案。 参考前述决策标准与权重对方案进行评价分析； “经验判断法、研究分析法和实验法”用以评估备选方案。 第一节 决策过程 二、一个有效决策的主要维度 有效决策 主要维度 决策的 主持人 成员间 的沟通 决策主持人 的控制能力 组织的集权与分权模式影响主持人的甄选； 柔性组织中，团队成员会对决策产生作用； 某些决策会聘请外部咨询机构 决策机构的氛围强有力地影响决策行为 宽松自由的氛围鼓励人尽其言； 刻板的氛围引导参与者有针对性地讨论； 决策主持人必须在适合的时间以适合的方式提出自己的观点 决策主持人需要考虑和把握干预决策过程的分寸和态度 目录 第一节 决策过程 第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 第三节 决策问题与决策类型 第四节 决策主体与决策类型 第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 一、理性决策模型 假设： 决策者在决策过程中是完全理性并合乎逻辑的；决策的目标是明确的并要作出最佳决策； 存在确定性（Certainty），即有关的各备选方案的预期结果是可知的。 能详细列出所有可能方案并预测其结果； 从众多方案中选择出最佳决策。 个体行 为假设 理性决 策模型 个体自 利动机 古典决策模型 信息掌握充分 方案可以列示 方案可以排序 最佳决策可作 理性经济人 源于古典经济学对个体行为假设 个人利益最大化 决策面向未来，未来几乎总是存在不确定的因素，因此理性决策模型所要求的确定性在现实中很少存在； 决策者往往在不确定性（Uncertainty）条件下做出决策。 第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 二、有限理性决策模型 有限理性决策模型 是对理性决策模型的修正； 是面向现实世界的管理决策模型。 现实生活中，个体能力有限、信息渠道有限、信息不完备。即便信息完备，个体信息处理能力亦有限因而无法吸收所以信息。因此任何个体都不可能达到“很高程度的客观理性”。 ——赫伯特 A.西蒙（Herbert A. Simon） 决策本身是一个充满 风险与不确定的过程 信息 不完全 有限理性 满意水平 有限理性模型建立在三个重要概念之上 第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 二、有限理性决策模型 有限理性 信息不完全 满意水平 人们的决策能力往往受限于其认知能力。 决策者无法完全正确地诠释所取得的信息； 决策结果的风险与不确定性 决策过程的时间与成本 信息模糊 存在有限理性、不确定性、风险、信息模糊、时间限制和信息成本等， 理想的决策并不在于也不可能找出所有的可行方案。 第二节 理性决策模型与有限理性决策模型 二、有限理性决策模型 理性决策模型 有限理性模型 问题清晰且明确 问题是不明确的 单一而定义准确的目标 目标是多元的 方案和结果是已知的 存在风险和不确定性 偏好是清楚的 偏好是模糊的 偏好是一贯而稳定的 偏好是变化的 不存在时间或成本最大化 没有足够的时间和预算 最终选择将使经济效益最大化 选择令其满意的可行方案 理性决策模型与有限理性模型的比较 目录 第一节 决策过程 第二节 理性决策模