企业文化与团队建设汇编.ppt

完美者 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵 技术专家 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威 典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 技术专家 作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策 优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准 缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素 团队角色的互补作用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 团队管理的双螺旋结构 工作关系——做事 人际关系——处世 俄亥俄州立大学的双维领导论 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。 关怀体谅 高 低 创立结构 高 低结构 高关怀 高结构 高关怀 低结构 低关怀 高结构 低关怀 俄亥俄大学的双维结构模型 1，9 9，9 5，5 1，1 9，1 对任务的关心 对人的关心 放任型管理 俱乐部型管理 团队型管理 任务型管理 中间型管理 管理坐标方格理论 （布莱克与穆顿 ） 团队规模与生产率的关系图示 人数 人均效率 团队规模与人均效率之间的关系 n 团队规模 认知加工广度——“心理魔数”：7±2 7±2是有效团队的合理规模 管理幅度 如何提高团队凝聚力？ 1.群体成员的整体配合效能 2.团队成员的归属感 3.个体成员的信念 4.管理者的人格魅力 成立 动荡 稳定 高产 调整 1 2 3 4 5 团队发展阶段 团队成立期的特点 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位——试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 团队成立期的管理 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 团队动荡期的特点 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 团队动荡期的管理 1、最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 2、准备建立工作规范（以身作则） 3、调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 稳定期的特点 1、人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程，特色逐渐形成 团队稳定期的特点 1、形成团队文化 2、形成团队规范 3、正视差异，不回避争议 团队高产期的特点 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 团队调整期的管理 团队何去何从？ 1、团队解散 2、团队休整 3、团队整顿 打造团队核心 管理的二八法则 重要的少数比次要的多数更为关键 GE的员工ABC分类法 A类员工：能力杰出，贡献巨大，占20% B类员工：能力优秀，贡献较大，占70% C类员工：能力一般，不能胜任，占10% 78% 22% 二八法则 企业中员工的层次 两个划分的维度：对企业的贡献大小和对企业的忠诚度高低（对企业文化的认同程度） 一般员工： 骨干员工： 核心员工： 一般员工