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组织学习、战略调整及企业持续竞争优势摘要：企业为了获取持续竞争优势，需要适时进行战略调整。战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的、目前正在实施的战略方向或线路的改变。企业战略调整应该借鉴刺猬理念，按照激励、调整、重组和创办新企业四种机制来操作。组织学习是企业战略调整成功的重要保障。组织学习应该同时发生在企业个体、群体和组织三个层次，并采取直觉、解释、整合和制度化四个相互联系的微观过程。 关键词：持续竞争优势；战略调整；组织学习；4Is理论 基金项目：中国博士后科学基金项目(20070420083)和江西省高校人文社科规划研究基金项目(GL0737)。 作者简介：杨林(1973-)，男，江西宜春人，管理学博士，复旦大学工商管理博士后流动站在博士后，江西省宜春学院副教授，主要从事企业战略管理与组织设计研究。 中图分类号：F271　文献标识码：A　文章编号：1006-1096(2008)01-0101-04　收稿日期：2007-10-21 一、问题的提出：关于企业“基业长青”的思考 王安公司从1951年创立至20世纪80年代中期，在短短30年左右的时间内，挤入美国电脑公司十强。然而，令人想象不到的是，曾经风光无限、辉煌一时的王安公司，竟然在短短几年内迅速衰败。王安公司从创立、发展至事业的顶峰，然后又昙花一现，最终走向破产的不归之路，均与自身战略调整适时和到位与否有莫大关系。王安公司发展之初，由于对自身战略的恰当定位，于1975年开发出能有效解决办公室文秘人员工作效率低下与任务繁重之间反差的“文字处理电脑”。然而，进入80年代，面对计算机发展速度的放缓、IBM等竞争对手发展战略的转型以及客户兴趣的转移，王安公司仍然停留在原有的战略定位上，战略调整不及时，没有适时开发出符合客户需求的个人电脑，致使产品滞销、客源流失、债务累累，最终走向破产。据统计，《财富》500强中，1970年至1980年有32％消亡；1980年至1990年有47％消亡；1990年至1998年则有高达54％的公司消亡。无论是小企业，还是大公司，对持续竞争优势的追求都已成为其最关心的一项事业(senge和Carstedt，2001)。那么，面对竞争日益激烈的市场环境，企业如何才能获取持续竞争优势，保持“基业长青”呢?本文认为。适时进行恰当的战略调整不失为一种明智选择。本文将论述企业战略调整的指导思想、内容以及调整机制；然后分析指出要使战略调整得以顺畅运转，必须进行组织学习；最后则构建出组织学习机制。 二、战略调整：企业持续竞争优势的源泉 企业成功的战略调整能够克服植根于自身现有战略中的惯性力量，跨越产业中现存核心能力与竞争优势演变基础之间的差距(Huff，Huff和Thomas，1992)。而为了实现这一目的，企业高层管理者必须经常内部化偏离其战略的信息和活动，并运用它们培育新的核心能力(Burgelman，1994)。这无疑对企业提出了挑战。因为从运用现有能力到发展出新能力，需要管理者所扮演不同角色之间的转换。这个问题可能会由于管理者所遭遇的日益加剧的竞争局面和日益紧张的资源约束而变得更加尖锐。 (一)战略调整的指导思想 所谓战略调整，是指企业经营发展过程中对过去选择的、目前正在实施的战略方向或线路的改变。战略调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪(陈传朋，2002)。由于企业总是处于不断变化状态之中，尽管变化的自然节奏可能很缓慢，尤其是在超竞争环境或面对技术变迁时(DAveni，1994)，再加上战略调整是一个动态过程，且涉及如何协调开发新知识与利用现有知识之间的矛盾，所以竞争可能会危及到生存，但是面对竞争所作的战略调整可能也很危险，因为变革失败或反应过度，甚至会造成更严重的后果。因此，要确保战略调整得以顺利进行，必须接受一定的指导思想。根据柯林斯(2001)的思想，企业要成功地进行战略调整，可以考虑借鉴刺猬理念，将战略调整建立在对以下三方面的深刻理解之上，即(1)企业能够在什么业务领域发展成为世界上最优秀的?(2)驱动企业的经济引擎是什么?(3)企业对什么业务领域充满热情?这三个方面结合在一起就构成了刺猬理论的三环图(如图1所示)。 (二)战略调整的内容 根据资源基础观，企业是一系列有形资源与无形资源以及社会知识和技术的集合。这些资源和技术能够被识别、挑选、发展和配置，以产生更加优良的业绩(Wemerfelt，1984)。这些稀缺的企业专用资产可能会形成自身的核心能力。但是，企业可能会受制于其所拥有或所缺乏的资源，因为核心能力也可能演变成核心刚性(Learned-Barton，1992)、能力陷阱(Levinthal和March，1993)，或者高生产率的实现可能以柔性降低作为代价(Ut