政治(马克思)教学课件组织设计.ppt

四、组织所处的发展阶段对组织设计的影响 组织在发展初期，往往规模较小，组织的内容也较为简单，但随着组织的发展，其规模会不断扩大，活动的内容也日趋复杂，组织的结构因此需要作出相应调整。 企业发展的基本阶段 １. 创业阶段 2. 职能发展阶段 3. 分权阶段 4. 参谋激增阶段 5. 再集权阶段 五、规模对组织设计的影响 1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员的数量 第三节 部门化 部门是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。 管理劳动的分工： 横向的分工——部门的设置或“组织的部门化” 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。 部门化：将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位。 一、职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。 职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。 职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。 职能部门化适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 总经理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 研 发 经 理 采 购 经 理 营 销 经 理 生 产 经 理 财 务 经 理 职能部门化组织结构图 二、产品部门化 产品部门化：将同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。 缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 产品部门化组织结构 三、区域部门化 区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，将不同经营业务和职责划分给不同部门的经理。 许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 四、综合标准与矩阵组织 综合标准与矩阵组织具有很大的弹性和适应性，有助于成员的沟通与协调。 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部 总经理 矩阵型结构示意图 其他部门化方式 顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 （五）流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 第四节 集权与分权 一、权力的性质与特征 权力：组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 1. 专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力 2. 个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 3. 制度权 ：是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。——实质是决策的权力 制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。 二、集权与分权的相对性 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织