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为什么说 ，所有的错都是产品经理的错 ？ 被领导质疑 ，总是遗漏功能 ，简单的任务总是出错 ， 当我们认为没有问题了 ，it ’s o k 的 时候 ，总会被别人发现“致命”的问题。这只是因为你没有 ，或者失去了 “平和心”。 你知道这样一个真理吗? CEO只有1位 ，产品总监可以有2位 ，产品主管是5位 ，产品负责人也许 有10位 ，而产品经理有20位。 所以 ，最多的产品经理 ，往往是对产品的走向不具备决策权的 ，你只有建议权。 这就导致两个现象 ： 第一个现象 ：我和你讨论方向 ， 你的方向有了 ，我的原型还没画 ，所以你继续升职加薪 ，我继续沿 街乞讨。 第二个现象 ：一味的抱怨上级的“错误战略” ，觉得自己怀才不遇 ，能力没有得到舞台 ，所以你的需 求文档还没写。 创业浪潮里 ，关于成功有很多说法 ，我只和你介绍两种 ，有一种是对产品很执着 ，依赖产品获得极 大口碑的 ，这种成功观念最终变成了做企业 ，另外一种提倡创业就是创团队 ，投资也是投团队 ，这 种观念最终也变成了做企业。 不是打错了 ，事实上 ，在现在的环境里 ，越来越难以见到“产品成功” 并且还需要和你强调的是 ，天 使轮之后 ，基本就告别了“产品时代” 更多的是看企业的经营理念 ，会有更多的团队管理的 所以 ，你和其他人争论半天的需求 ，真的不重要 ，伤害你玻璃心的需求反复也真的不重要。 功能不分重要和不重要 没有重要的功能 ，也没有不重要的功能 ，这就如同一个简单的性别参数 ，当需要的时候 ，出现了 问题 ，他就成了重要的。 我想告诉你的是 ，凡是你所负责的功能 ，对你而言 ，都应该是同样重要的 ；凡是其他人所负责的 功能 ，对你而言都是次要的。 这似乎显得我们有点自私 ，也显得我们不重视团队协作 ，其实不然 ，把我们自己所负责的事情做好 ，是我们对于团队和搭档的最基础的尊重 ，其次才是团队之间的协作。 我始终无法认可这样的成员 ，尽管他非常热心的去帮助其他人 ，但却不将自己的本职工作放在心里 ，最终 ，必然会导致更多的人 ，付出更多的代价 ，来帮助他弥补空缺。 当我们把自己负责的任务做好时 ，已经对团队做了最大的也是最合适的贡献了 ，前提是做好 ，而不 是做完。 你真的有把自己负责的功能做好吗 ？并不见得 ，也许我们只是将做完理解成了做好。 很多时候 ，我们会很羡慕在做“核心业务”的同事 ，觉得要做“核心”才能体现自己的才华和价值。 很多时候 ，我们会很不满上级的安排 ，觉得这不是自己想要的舞台 ，感觉自己束手束脚的 ，没有办 法展现自己的实力。 坦言讲 ，我曾经也这样 ，我经常会对老东家有不满 ，也经常会对产品的定位有不满 ，现在回首 ，其 实这些不满真的不重要 ，重要的是 ，当我们过于关注到其他地方时 ，我自己的任务没做好。 尽管这些任务非常的简单 ，尽管我也已经将这些事情做完了 ，可在我们都向往极客的时代里 ，这就 显得非常的讽刺。 你愿意相信 ，一位无法将登陆做极致的产品经理 ，是一位极客吗 ？ 产品经理的晋升 在职场化的现在 ，我们也都会关心自己的晋升 ，其实晋升对我们而言 ，没有太大的区别 ，如果你一 直具备一颗平和的心。 我们的晋升更多的是任务分配上的变化 ，晋升之前 ，你需要做A功能 ，晋升之后 ，你需要做B功能 ， 也就仅此而已。 产品经理的路 ，依赖的是1分创新 ，9分磨难 ，很多时候并不会因为我们的创新而获得晋升 ，更多的 是因为我们所受到的磨难而晋升。 我常常对朋友提到的 ，产品经理的能力很容易判断 ，解决过多少数量的问题 ，解决过多少种类的 问题 ，能不能解决研发方案的问题 ，能不能解决视觉的问题等等。 相应的 ，我不太在意创新能力 ，坦白说 ，创新是CEO 的事情 ，而且往往是创业团队CEO 的事情 ，过 了天使轮 ，那就不是创新了。 这个真相很残酷 ，但他无比真实 ，我们所熟知的任何一个大企业 ，比如阿里 ，腾讯 ，百度 ，当他们 还是在初创阶段时 ，确实是伟大的创新。 而企业发展到一定阶段后 ，很遗憾 ，我们所做的任何一个事情 ，任何一个产品 ，都是为了解决某一 个问题 ，都只是做为解决方案而被提出来的。 对于我而言 ，习惯解决问题的产品经理 ，才具备创造的潜力 ，是的 ，其实我们一直在追求的是“ 创造” ，不是“创新” ，是要把一个idea ，从想象变化成可使用并且能有效使用的真实的事物。 一个idea的诞生大概需要数秒的时间 ，而一个产品的形成却需要数以周 ，月来计算 ，如果我们只是 靠着创新 ，提出一个又一个的可能性的想法 ，其他时间我们又在做什么呢 ？ 很多人无法理解的一些 题