成长性企业转型期的瓶颈管理20100224.ppt

一天时间：体会——学习与修炼 管理与领导的区别：战略竞争时代 领导力与管理的比较……领导与持续发展 领导的有效性——评估领导者的力量 领导有效性——针对组织 领导的有效性——针对组织成员 领导者有效性——达成结果 关键：氛围与销售的一致；经营组合与综合设计 领导者条件框架 行为原则 指导力 统率力 对自己所做的工作具有挑战的能力和意志 作为一个社会人该有的多方面的常识 作为一个职业人应有的知识技能和使命感 促进 业绩的 责任感 理解部下心理的能力 站在他人立场去思考的能力 使工作系统地进展的能力 改善工作方法的能力 管理关注的点 管理者的资格 管理的手段与方法 领导关注的点 领导者的影响力 领导的方法 为什么关注领导话题？ 用贤不用力，领导艺术最核心的一个问题就是领导者要通过别人完成任务。 领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。 领导就是影响他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。 关注企业确定性的一面, 手段主要是计划控制 通过制度流程以及人员行为的有效性 注重建设 管理者的资格和有效性, 来自行政任命以及管理才能 关注的是不确定方面, 致力于发展组织因应挑战的能力 关注组织中成员的状态, 更注重激发人员效能 策动变革 领导者资格和有效性, 来自多元基础上的建立起来的威信与影响力 管理 领导力 用贤不用力，领导艺术最核心的一个问题就是领导者要通过别人完成任务。 领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。 领导就是影响他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。 对组织 领导 对成员 领导行为 领导的类型：庸人型、闲人型（造钟型）；英雄型（报时型） 只关注异常，不关注正常； 只关注例外，不关注例行。 分槽合槽 高屋低屋 分饼画饼 厚赏惜赏 知人善任 领导使命 制定远景和战略： 把组织注意力、认识、精力集 中到明确的企业发展方向赋予意义。关键：可操作、可信、符合 各方利益 发展信任关系： 组织与原则为中心的思维模式和价值观、人本主义信念——组织基础上发展协作关系；简单、直率、开放 开创责任感、使命感的文化 培养下属发展和激励组织团队 面对现实、直面挑战 ——追求结果 言传身教的互动 管理猴子 折腾骨干 学习、适应、变革、超越、架构与人员配备——外部导向 管理的三重境界 用人六策 授权状态 对胜任能力的 信心与挑战 超越感 可以按自己方式处理职责范围事务的自由感 创意、异见出 现时伴随影响力 信心 对所从事的工 作及其远景 价值的认同 信任并赋权； 激励、鼓舞； 包容与接纳； 员工成熟度； 知人并善任； 组织为中心的责任感 每一个领导者都应该学会接受 一个不完全满意的结果，学会 安排不完全满意的下属去做一 件让自己不是完全满意的事情。 案例：范蠡二子之死 麻将需求层次 最有效的管理者通常是那些 有高度权力需要、适度成就 需要和低度社交需要的人。 搭班子、定战略、带队伍 企业文化 战略 领导力 管理 如何用最少的变量有效掌控企业？ 我的企业是什么？ 他存在的理由？ 如何有效达成使命？ 挑战？ 如何战胜挑战持续发展？ 搭班子、定战略、带队伍 感悟 思维方法 关键知识 核心技能 企业 文化 战略 管理 领导力 成功的领导者：有领导艺术的管理者 力量 性格与个性 权利 内在的影响 智慧与权谋 认识水平 原则、组织 领导者的力量来源 从西游记感悟权利的最初来源：身份、道德、授权、外部支持和强制力 德 领导力模型： 威 力 量 霍去病与酒泉 罚上立威 管理能人 情感与机制 只有一个圆心 借威生威 管理熟人 厚赏与惜赏 用君子亦用小人 练习：在成武县最繁华的路段你公司收购了一滥尾楼，12万平方米，结构是设计为大型SHOPINGMALL。假如你是总经理你准备如何经营？假如你有足够资金。 分组讨论：高层思维 你在与大润发等竞争客流的时间或者你吸引了客流增量； 这店的吸引力是？足够？ 客流关注的是：鲜明定位？趣味性？项目组和 客流本身的差异是？如何细分？ 我们要吸引什么样的顾客？凭什么？还有哪些未满足的需求？ 定位之后，如何管理模式设计？布局与装修实现？ 如何管理招商？招谁？如何让最需要的进来？节奏与策略？ 如何让招商过程变成吸引注意力过程，一箭双雕？如何可以节省资金？ 关注竞争本质 关注顾客价值 模式：吸引力 操盘：可操作 被分流的动力？ 正式可行性研究之前老板的飞速思考： 突破管理瓶颈的资源路线 企业 资源 资源 价值 企业战略目标 与阶段性步骤 公共性 资源 专业性 资源 核心资源 及其性质 A B C C D E 资源的 杠杆运用 资源的性质、分类和使用方向 公共性资源………资源统一体……