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分析 明确问题 问题分解 剔除所有 不重要的内容 制定详细的 工作时间计划表 分析 综合、论证 以及建议 准备与客户交流 解答，修改 或再修改 ？ 分析 如果你确实是在 认认真真地寻找 问题，那么你就 一定能够找到！ 分析： 为什么完整的工作十分重要？ 完整的咨询工作 使项目经理和项目董事确信你完全有能力作一名好的咨询员 分析： 技术正确性 可视性 故事性 确保分析完整、缜密 将分析结果转换成图表形式 透过数据看本质，透过部分看整体 何为完整的咨询工作 分析：技术正确性 要求 技巧 选择正确的分析方法 咨询同事或其它公司专家 彻底思考公司内部的分析模式和数据库 避免使海洋沸腾 经常在假设和数据之间穿插 多重核对，过掇地依赖某一信息来源可能会很危险。 快速计算某些估算值 区分事实与假设 正确使用数据源，确保计算正确。 数据何时 灵活处理新数据 备份相关信息材料 分类保存文件。 正确分析 确保信息可靠 易于查阅 分析：可视性 要求 技巧 制作ghost图表以帮助分析－避免长篇大论、毫无选择地制作slide. 选择合适图表类型，说明分析的来龙去脉。（例如柱图和饼图） 合理使用报告格式 核实 图表标题和信息来源 年度和时间范围 度量单位 百分比基准 假设是否清楚 正确措辞 使用平行结构 避免语法错误、土语以及生僻的词汇 按一定顺序排列图表 不同图表中同一参数数值应一致 近可能进行同一标准下的对比分析（例如同一时间） 注意相同分析的信息源应相同。 正确选择图表类型 核实报告的完整性 核实报告的一致性 分析：故事性 要求 技巧 从数据分析中抽象出信息 思考如何使分析得出的信息make sense，而非仅仅做 到这就是我要分析的对象。 寻求完善的、符合逻辑的假设。 与其他项目成员和客户核实新得出的结论。 做到每一图表都有storyline 证明或反驳一个论点（原因？） 简洁－使用所作的图表，但需有必要的backup. 核实故事的合理性 确保故事是在帮助客户解决问题。 得出论点 讲述故事 抓住客户需求 分析： 如果可能，选择最简单的解决问题方法 管理咨询 第*页 管理咨询 目 录 客户合作 团队合作 深入访谈 分析 附录 3 7 15 31 47 客户合作 管理咨询功能 解决问题的合作伙伴 独立的问题解决者 特定客户的顾问 其它 生产过程管理者 生产过程设计者 客户合作：工作方法 项 目 财 务 策 略 组织结构 操作 某方面改进项目 任 务 项 目 组 时 间 跨 度 地 点 客 户 参 与 分 析 小项目组 客户参与少 强度高，时间短 月4－6周 本地 信息收集、 访谈和报告 过程 客户参与多 时间长， 月6－12月 客户所在地 很多项目讨论会 不同项目类型，不同工作方法 客户合作：程序 项目开始 项目启动 解决方式 建议报告 建议实施 与客户谈判 写项目建议书 组建项目组 向项目组成员 介绍项目 kick-off meeting 分工合作 假设的形成及验证 信息收集、分析 得出结论和建议 项目终结 客户合作 要想成功地帮助客户达到他欲达到的目标，你必须首先明白客户当前的行业地位和处境，然后从那里开始。 如果某个咨询员不明白这一点确仍试图帮助客户解决问题，那么他是在自欺欺人。帮助客户不但要知客户所不知，最重要的是理解客户所知。否则，知客户所不知将变得一文不值。如果此时你仍在表现你是多么的学识渊博，那么你纯粹是在王婆卖瓜、自卖自夸，目的是希望博得客户对你的尊敬而非真正的帮助解决问题。 作为一名咨询人员，必须明白：我们的工作目的是为帮助客户，而非控制客户。因此，我们必须对 客户谦虚谨慎，戒骄戒躁。 不明白这些或违背这些，你将永远无法提供帮助。 团队合作 确 保 工 作 程 序 的 有 效 性 任务 目标 任务分工 工作过程 超越感性认识，把握项目目标 项目组目标明确 每位项目成员均 SUPPORT 项目目标 每位项目成员任务明确，目的明确 每位项目成员任务明确 所有项目成员积极参与和讨论 真诚合作，而非各自为政或相互竞争 轻松愉快的工作环境，不同意见应给予尊重和鼓励 团队合作 总体上能解决问题 及时完成每件事 确保客户认同 保证项目组 有效运作 保证项目成员 合作愉快 准备汇报 保证分析的准确性 征求项目董事的意见 能超越客户/经理 的期望值 项 目 经 理 的 职 责 团队合作 项 目 开 始 时 项 目 成 员 的 任 务 形成基本访谈技巧 完整的工作程序 积极发言 项目启动，主动性 作一名团队的PLAYER 团队合作 工 作 态 度 解 决 问 题 的 方 法 项目成员 如何对 项目经理 负责？ 团队合作 工 作 态 度