捷安特上了丰田汽车的瘾.PDFVIP

捷安特上了豐田汽車的癮 作者：黃靖萱 出處：天下雜誌 第 305 期 2004/08/15 出刊 在巨大機械董事長劉金標腦中，「如何消除浪費」的問題已經存在了七、八年。 有一天，他竟在日本找到了答案。取法豐田的生產方式，劉金標發現了什麼？巨 大究竟如何改善流程？一舉將「浪費」踢出生產線？ 七月十四日，七十歲的巨大機械董事長劉金標，悄悄現身國瑞汽車週年慶祝酒 會，祝二十歲的「老師生日快樂」。 劉金標口中的老師，就是國瑞汽車。 「沒有豐田 ，就沒有現在的巨大！」七月， 一場由《天下雜誌》舉辦的演講中，巨大董事長劉金標懷著感激的口吻說。 由豐田汽車在台灣投資的國瑞汽車實際協助巨大導入豐田生產方式（TPS）， 是劉金標口中造就巨大現有成就的幕後推手。 一九五五年以前，豐田學習福特汽車「大量生產」的手法，但受到當時日本市 場不夠大的限制，為了生存，為了少量多樣的生產，豐田慢慢逐磨出自己的一套 生產方式，讓它不僅存活，在五十年後，還超越福特，成為世界第二大車廠。 當世界級的汽車品牌碰上世界級的自行車品牌，會迸出什麼火花？ 改善！不說我也知道很重要 走進巨大位於台中大甲的工廠內，生產線邊看不到巨大改善前的成堆零件，地 上只隱約看得出幾條不斷往生產線移動的舊油漆痕，象徵擺放庫存的範圍不斷縮 小，這是巨大改善的成果之一。 改善就和勸大家要運動一樣，說來容易，執行難。「談到改善真的很無聊，每 一次只要聊到改善，媒體一定不會寫，沒有讀者要看，」劉金標感慨地說，因為 「大家都認為『你不講我也知道』。」 但是，「改善」這條路，劉金標帶領巨大走了二十年。 二十年前，還是製造導向時代，只要產品做得出來，自然就會有市場，所有廠 商的重心都在鑽研製造加工技術。但是，劉金標卻意識到公司內的浪費隨處可 見，而這些浪費對顧客並不公平。例如工程間的半成品、等待裝配的零件等總是 堆積如山，甚至連全新的車架都堆積到生鏽，也造成品質不穩定。 所以劉金標開始有了「如何消除浪費」的問題意識。這想法存在他腦裡七、八 年後，劉金標在日本找到了答案。 因為業務的關係，劉金標常跑日本，在日本時聽說豐田生產方式對消除浪費不 遺餘力。當他在日本書局中發現由前豐田汽車副社長大野耐一撰寫的《豐田生產 方式》，並站在書局裏看了幾頁後，劉金標就像挖到寶一樣，希望能夠藉由此書 一舉拔除心頭七、八年來的刺。 回台灣後，劉金標邊看書邊教員工，還組讀書會、交換讀書心得。但執行過程 靠著一知半解，跌跌撞撞的摸索、學習，斷斷續續進行了七年。直到一九八六年， 巨大開始忙於全球化的經營及自有品牌的塑造，而放慢向豐田學習的腳步。 期間雖仍不間斷地請日本顧問輔導，但始終只有點的改善，缺少系統化的推進 作法，到最後只坐在教室上課的學習，讓巨大對豐田生產方式的熱情冷卻了。 直到二○○○年，巨大遇到它們生命中的貴人——工業局、中衛發展中心及國 瑞汽車後，巨大才又燃起對豐田生產方式的熱情。 三十年來仍只有一家豐田 二○○○年，景氣開始進入低潮的循環中，台灣的自行車產業面臨寒冬。當時 自行車市場供過於求、價格下滑、許多協力廠商忙著在大陸佈局，台灣自行車面 產業臨陷入空洞化的危機，身為台灣自行車龍頭公司的巨大開始有了憂患意識。 工業局車輛機電組副組長曾繁漢提到，當時自行車產業外移最主要的原因就是 成本問題，剛好豐田生產方式對於成本的減低很有幫助，所以工業局和國瑞商 量，希望能輔導自行車業導入豐田生產方式。 在此同時，中衛發展中心也安排研究豐田生產方式有三十多年經驗，當時國瑞 汽車總經理原田武彥對自行車業的教育訓練，並開放國瑞的生產現場供參觀。巨 大在參加之後，下定決心「這次我們要開始玩真的，」巨大執行長顏清鑫說。 豐田生產方式不是新招，豐田已經貫徹三十年，市場上相關書籍也多如過江之 鯽，但「為什麼到現在還是只有一家豐田？」滿頭銀髮的劉金標仍然納悶。 做不好的原因只有「沒有堅持貫徹做理所當然的事，」國瑞汽車調達部經理李 兆華說明豐田的看法。 聽似抽象、平凡且拗口，但這也正是讓日本豐田汽車能在歷經石油危機、日本 泡沫經濟期間，還能屢屢創造獲利新高的原因。 對巨大也是。豐田生產方式也協助巨大渡過台灣自行車產業面臨被連根拔起的 危機。 過去十四年累積的片斷經驗，加上開始有老師真傳，巨大才真的打通學習豐田 生產方式的任督二脈。 在國瑞協助巨大導入豐田生產方式一年後，巨大的庫存量，從平均七千到九千 台，降