中国企业跨国并购后的整合模式 - 经济与管理研究.pdfVIP

第３８卷　第７期 经 济与 管理研 究 Ｖｏｌ．３８　Ｎｏ．７ 　　　　　　　 　 ２０１７年７月 ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＥｃｏｎｏｍｉｃｓａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｕｌ．２０１７ ＤＯＩ：１０．１３５０２／ｊ．ｃｎｋｉ．ｉｓｓｎ１０００－７６３６．２０１７．０７．０１３ 中国企业跨国并购后的整合模式 ———以吉利集团并购沃尔沃汽车为例 蒋瑜洁 　　内容提要：本文通过对中国吉利集团跨国并购瑞典沃尔沃汽车后整合过程的案例研究，揭示出中国企业在并 购全球领先企业时的一种有效整合方式：并购双方应维持企业文化、运营模式、企业内部管理系统的独立性，以保 护被并购全球领先企业的品牌价值，降低文化冲突，减少企业间调和成本；并积极地融合技术创新能力、促进全球 规模化生产以及基础资源共享，追求整合的协同效应，增强核心竞争力。本文提出，并购交易完成后迅速、简洁、明 确的战略定位及组织间交流机制的确立是中国企业跨国并购整合成功的关键影响因素之一。 　　关键词：跨国并购　整合模式　案例研究 　　中图分类号：Ｆ２７１　　　　文献标识码：Ａ　　　　文章编号：１０００－７６３６（２０１７）０７－０１２６－０７ 近年来中国企业积极地通过企业并购的方式，迅速降低市场壁垒，实现企业规模扩张，获取成熟或先进 ［１］ 技术，提高企业资源配置效率，增强企业核心竞争力 。根据清科研究中心最新公布的调查统计表明，２０１５ 年中国并购市场共完成交易２６９２起，是２００８年的１８１起的近１５倍，涉及交易金额共 １０４３７亿人民币，是 ２００８年的２３６６亿人民币的４．４倍。企业并购方式已经成为中国企业成长的重要途径之一。 尽管并购在中国企业成长战略中占据着越来越重要的地位，但企业并购，特别是企业跨国并购却存在 着巨大的风险。根据美国麦肯锡公司的调查统计表明，在过去的２０年中约６７％的中国企业的跨国并购以 失败告终，而已获取成熟或先进技术的并购基本都未能实现其预期目的。大量的统计分析、案例研究表明， 绝大多数企业并购失败于并购交易成立后的整合模式的失误［２－４］。虽然存在并购风险，特别是跨国并购风 险巨大，但部分中国企业通过并购实现了企业的快速成长。是什么因素影响中国企业跨国并购后整合的成 败？中国企业跨国并购后的整合模式研究成为了中国企业面临的重要课题之一。 收稿日期：２０１６－０３－２９ 基金项目：重庆大学中央高校基本科研业务费科研创新能力提升专项人文社科发展项目“中国后发型企业技术能力构筑路径研究” ２０１７ＣＤＪＳＫ０１ＸＫ０７）；重庆大学中央高校基本科研业务费专项项目“跨国并购后信息系统作用机理和协同创新能力构筑”（０９０３００５２０３５３４） （ 作者简介：蒋瑜洁　重庆大学公共管理学院讲师，重庆市，４０００４４。 作者感谢匿名审稿人的评审意见。 １２６ ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＥｃｏｎｏｍｉｃｓａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ（Ｎｏ．７，２０１７） 经济与管理研究（２０１７年第７期） 　　一、理论基础 　　（一）企业跨国并购整合模式的分类 中村（２００３）提出，企业跨国并购后的整 合是指，为促进差别化战略、成本领先战略等 企业基本战略的实现，取得竞争优势，而在并 购方与被并购方之间构建相互作用关系时， ［５］ 所采取的一系列管理措施、手段和方法 。 松江（２００８）将企业跨国并购的整合领域划分 为企业战略、组织构造、管理制度、业务程序 ［３］ 以及企业文化五个方面，如图１所示 。 根据并购企业与被并购企业对组织自治 性要求的高低以及双方企业战略的相互依赖 程度的两个维度，哈斯帕拉夫和杰米森 （Ｈａｓｐｅｓｌａｇｈ＆Ｊｅｍｉｓｏｎ，１９９１）将企业跨国并 ［３］ 购后的整合模式划分为保持型、吸收型、共生 　　资料来源：松江（Ｍａｔｓｕｅ