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论温州服装企业贴牌之路 　　　1; 引言 　　在全球化竞争格局中,众多纷纷采用“外包”的经营战略,在全球范围内寻求最佳的生产制造配套企业。在此背景下,“贴牌”成为了中国广大制造型企业迅速成长的一个重要战略选择。许多制造型企业依靠给别的企业,特别是给跨国公司做“贴牌”而逐渐发展壮大,有的甚至在快速成长继而拥有了自己的品牌之后,为弥补自身产能不足又寻找其他加工企业为自己“贴牌”生产。 　　作为中国传统优势产业项目的服装业在全球化浪潮中冲在了最前面。而温州——中国服装业重镇，在全球化和国际制造业中心转移的背景下，借鉴发达国家轻工制造业基地发展的经验，充分利用了温州区域发展国际轻制造的优势和条件，在轻工业制造上取得了长足发展。温州的服装企业更是利用加工优势、优势，着眼于先作OEM，很快的将精力转向了为国内外品牌服装做贴牌的生产经营中。 　　但是,随着全球化产业格局的不断调整,我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部也在不断变化,贴牌模式对于我国制造型企业长远发展的弊端也开始逐渐显露出来——温州服装企业更是首当其冲。贴牌模式中的委托商可以对制造型企业施以控制,既截断其下游渠道,又抑制其自身的研发热情,最终使制造型企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。因此,贴牌模式在给温州服装企业带来大量好处之后,也让企业陷入了一个进退两难的困境之中。 　　就此看来，温州服装企业如何利用自身优势谋求长远发展成为当务之急。 　　2; 贴牌概述 　　2.1; 贴牌的含义及其类型 　　“贴牌”一词,其实是企业界对于“替人生产,然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称,它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来,学术界对于这类活动又进行了进一步的划分,大致分为四种类型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始设备制造)模式、ODM(OriginalDesign Manufacturing原始设计制造)模式、DMS(DesignManufacturingService设计制造服务)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服务)模式[1]。其中 OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求,为其生产产品或产品配件,原始设备或者零部件和品牌都是外包商的,亦称为定牌生产或代工生产。 　　20世纪 60年代,欧洲就已建立 OEM性质的行业协会,1998年 OEM生产贸易额已达 3500亿欧元,占欧洲工业总产值的 14%以上,OEM已成为欧洲现代工业生产的重要组成部分。在亚洲,日本企业是最早采用国际 OEM生产贸易形式的,印度通过 OEM的方式成为世界最大的软件出口国,我国省则是全球 PC机最大的 OEM基地。美国耐克公司年销售收入高达 20亿美元,自己却没有一家生产工厂。在牢牢控制品牌的基础上,耐克公司专注于研发、设计和工作,在全球范围内寻找合格的 OEM厂商组织生产,成为目前世界上 OEM经营的成功典范。 　　2.2; OEM理论的演进脉络 　　作为目前最主流的贴牌模式，OEM的实践发展得到了丰富的理论支持，其基础理论大致有三个：资源基础论、动态能力观和价值链理论。 　　OEM的基础理论之一:资源基础论 　　源于彭罗斯 (Penrose)的资源基础论认为 ,企业是资源的集合 ,企业的扩张取决于内部资源和外部环境的相互作用。从资源基础论的观点出发 ,每个企业都是独特的资源和能力的结合体 ,而且这种资源和能力总是有限的 ,受到时空的约束。因此 ,任何一个企业都必须集中自己的优势资源于其擅长的环节 ,构建自己的竞争优势 ,而不应面面俱到、包罗万象。在这一理论的下 ,企业发生了分化 ,一些企业成为专注于研发、运作和品牌推广的品牌厂商 ,另一些企业则集中于制造环节 ,成为品牌厂商的供应商 ,两者建立联盟伙伴关系共创双赢 ,已是现代的重要趋势[2]。 　 　　OEM的基础理论之二:动态能力观 　　作为机制的补充,企业组织同样也是一种价值创造机制 (Moran) ,企业价值创造所依赖的平台是其拥有的各种能力所形成的能力体系。因而 ,企业被视为是相互联系、相互作用的一系列能力的集合体。动态能力观认为 ,企业的竞争优势存在于整个能力体系当中 ,而且 ,在动态复杂的国际市场中 ,建立在原有能力体系基础上的竞争优势经常会受到削弱 ,这就要求企业在动态中进行能力利用和能力构建 ,这两个过程要求企业挖掘优势 ,加强整合能力 ,并最终落实到“归核 ”战略上 ,这也在很大程度上推进了企业分化与 OEM的进程[2]。 　　OEM的基础理论之三:价值链理论 　　波特认为 ,在一个企业众多的“价值活动 ”中 ,并不是每一个环节都创造价值。企业所