A 公司人力资源管理的问题和原因分析.doc

A 公司人力资源管理的问题和原因分析 A 公司人力资源管理的问题和原因分析经过前面几章的论述，我们可以看到尽管 A 公司从建立至今的 7 年时间里得到了迅速的发展壮大，公司总体情况良好，但企业存在的各种问题随着企业规模的发展也逐步被放大出来了。在企业要求进行再创业的时候，我们需要对企业现有的管理模式、企业家的管理理念、人员聘用、薪酬与绩效体系、培训体制等各方面存在的问题进行深入的分析和探讨。4.1 人力资源管理意识淡薄A 公司在其初创和快速成长时期，企业规模较小、人数较少，有限的人力、物力、财力资源主要向生产、设计、营销等业务倾斜，组织结构较简单，没有必要建立复杂和系统的人力资源管理体制，采用垂直管理模式更能适应多变的市场需求。这个时候企业强调以物为主;、以事为主;，没有形成以人为本的管理理念，没有将人力资源做为企业发展的第一资源。对于人力资源管理过程中出现的问题，A 公司常常归结为宏观政治经济因素的影响，很少在自身的管理制度和管理水平上找原因。对于高层次管理人才和技术人才，A 公司重使用轻培养，没有意识到他们是企业发展的核心资源，而只认为是一种简单的雇佣关系。在管理机构和制度方面，A 公司对市场、资金和技术的重视程度远远超过对人力资源的重视。在 2006 年以前，A 公司没有设置专门的人力资源管理机构，其职能是由综合部兼任的。在 2006 年，公司将人力资源部从综合部中独立了出来，配备了 2 个人，但部门的功能更多的停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理不协调。4.2 家族式企业，权利高度集中4.2.1 家族企业概述结合国内外学者对家族企业的定义，我们可以将家族企业定义为企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。家族企业在经营管理上通常采取三种情形，一是由家族成员直接经营管理企业，即所有权和经营权两权合一形式，二是聘请外部职业经理经营和管理企业，即两权分离形式，三是所有者与外部职业经理共同经营管理。无论采取哪一种形式，企业是否是家族企业，关键还在于家庭是否拥有企34业的所有权。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林middot;盖尔西克认为即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65%到 80%之间。全世界 500 强企业中有 40%由家庭所有或经营;。目前我国内地民营企业中 80％以上属于家族企业。华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到 5000 亿港元,也是家族企业。A 公司是一家典型的家族企业，企业所有权归张氏姐弟二人所有，同时二人也是企业的最高经营者。同时，其家族成员在企业中占据要职，企业 6 名中层管理人员中有 4 名都是其家族成员，分管了财务、市场、工厂等主要部门。4.2.2 家族式管理存在的问题在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业。其次，家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部的沟通交流很充分，信息不对称的风险和成员间的协调成本都大大降低。同时，家族成员对家族高度的责任感和一体感，使其在为家族企业工作时十分尽力，不会过分计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，企业主对家族成员的监督成本和交易费用都很低。这些有利因素都使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。然而当 A 公司发展到一定阶段，需要进一步做大做强时，家族企业固有的一些内在缺陷就严重障碍了企业的可持续发展。A 公司面临的问题主要包括以下几个方面：1、组织机制障碍一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。然而，A 公司内部有 16 名家族成员，由于夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时会处于十分复杂的境地，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁。制度面前，人人平等;在 A 公司很难得到实现。例如，按照规定上班迟到或早退者将被扣奖金，但做为 A 公司老板嫡系的人经常可以找各种借口迟到、早退甚至缺勤，而其它招聘进来的员工却要严格按照规范执行，他们可以明显地感受到遭受了不同的制度待遇。这使得企业的管理制度形同虚设，或者说只是为部分人而设立。这种特权;使得公司招聘进来的员工对公司的制度产生了很强的抵触心理，只是往往敢怒而不敢言，这样的管理最终将导致占公司