CXM公司原有绩效管理状况分析.doc

CXM公司原有绩效管理状况分析 CXM公司原有绩效管理状况分析第一节CXM公司早期绩效管理概况CXM公司的绩效管理发展随着公司战略的调整可以分三个阶段;从零开始，初步形成绩效评估，全面建立绩效管理体系。从C海运集团1995年进入厦门市场，到CXM公司2000年成立，再到2002年是第一个阶段。当时中国的对外贸易迅猛发展，进出口尤其是出口商品量猛增。大好商机下，全球各大船公司纷纷进驻。不过由于集装箱码头建设和集装箱航线的开发相对落后，集装箱航运运力相较于货物运输量来说，还是远远供不应求。CXM公司的经营战略重点是全力销售，而服务部分几乎都外包给不同的代理公司。这个时期，CXM公司对员工的素质要求不高，公司规模大约只有10人，公司领导对每个员工都很了解，工资该给多少，奖金该分多少，公司领导可以很容易地根据他对员工的了解来确定，绩效评估似乎没有用武之地。这段时间的绩效管理几乎处于空白状态。随着供需关系的逐渐平衡，集装箱航运的利润率逐渐趋于合理，原有的重销售、轻服务的经营、管理模式己经不能适应新的发展要求。顾客从最初只要有集装箱、只要有舱位别无所求，慢慢发现可以挑选的航线、船公司越来越多，顾客对船公司能够提供的服务要求也随之水涨船高。面对市场格局的改变，CXM公司的经营管理必然要相应调整，朝专业化、服务化方向发展。CXM公司绩效管理的第二个阶段开始于2003年。2003年非典;在国内爆发，对外贸易大受影响，厦门的集装箱航运业步入一个低谷。CXM公司开始重视服务质量，重视成本控制，各项原本外包的服务逐渐从代理手中收回，公司战略转向销售与服务并重的方向，开始逐步完善各项管理职能。但是相对于业务的蓬勃发展，公司的绩效管理是滞后的。当时C海运集团在绩效管理方面尚未进行全球战略部署。参考同行业其他公司的业绩评估办法，CXM公司设计了一份绩效评估表格。按照表格的要求，由各部门制定评估标准，每年年底，部门经理通过和员工面谈的形式，对员工个人绩效进行评估，掌握每个员工的CXM公司绩效管理体系研究lsquo;J建认工作情况，并制订下一年度的工作计划。当时建立的这样一套绩效评估方法基本符合公司发展情况，但是，此阶段的绩效管理归根到底其实只是绩效评估;在每年年末对员工进行年度评估，作为年终奖金发放和第二年度工资调整的参考依据。评估内容包括业绩和能力两个方面，方式是部门主管和员工面谈，根据员工各项工作完成情况进行业绩评估，能力则基本由上级的评估得出。公司内部从管理层到员工对绩效管理的理解比较粗浅，仅仅停留在绩效评估的层面上。管理层虽然意识到绩效管理工作的薄弱，但是在实际工作却缺少应有的重视程度和支持力度;对员工来说，没有事先的绩效计划和执行，又缺乏事后的反馈和应用，绩效评估也就仅仅是单纯完成上级交待的任务了。一个有效的绩效管理过程包括绩效计划 (PerformancePlanning)、管理绩效(Managingperformanee)、绩效评估 (performanceAppraisal)和绩效反馈(PerformanccFeedback)四个环节。这些环节的整合，使绩效管理成为一个完整的、连续不断的循环过程。总的来说，这一阶段CXM公司在绩效管理方面处于刚刚起步阶段，只是执行了一定程度上的绩效评估，对绩效管理的其它三个环节;计划、管理和反馈，则基本没有涉及，总体上并不是全面的绩效管理。下面一节将从绩效管理的目的、方法、环节和应用等几个主要方面，对CXM公司在这一阶段的绩效管理和绩效管理过程中存在的问题进行分析。第二节CXM公司早期绩效管理存在的问题一、绩效管理目的不明确明确绩效管理目的之前，首先应i亥清晰绩效和绩效管理的概念。通常绩效包含两方面的含义:1、员工的工作结果;2、影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。简单说，绩效就是工作结果和工作过程的统一。绩效管理是依据员工和他们的部门主管之间达成的协议，以此来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工 1