CXM公司绩效管理体系的进一步改进建议.doc

CXM公司绩效管理体系的进一步改进建议 CXM公司绩效管理体系的进一步改进建议第一节绩效管理体系的应用分析一、CXM公司绩效管理体系的优点1、系统的运用了绩效管理的四个环节CXM公司新的绩效管理体系系统的运用了绩效管理的四个环节，从绩效计划的制定、实施、评估及反馈形成一个闭合的循环，在每个环节中都进行了详细的流程细化及职责规定。因此可以说CXM公司的绩效管理体系是一个符合科学的现代人力资源管理理论的绩效管理系统，而不是传统的只为评估而评估的绩效评估系统。2、绩效管理的制定与公司的经营战略紧密相关CXM公司的企业愿景和经营战略目标是公司绩效管理制定的基础，也是绩效管理实施的最终目的。通过建立以关键绩效指标 (KeyperformaneeIndieator，KPI)为核心的绩效管理体系，将公司的战略目标分解到部门，进而分解到每个员工身上;再通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，实现和提高部「1的整体绩效，从而实现公司的经营战略目标。3、绩效评估指标的制定建立在关键绩效指标和职务分析的基础上CXM公司的绩效管理体系的评估指标的制定是基于对各层次员工的关键绩效指标和职务分析的基础上形成的具体评估指标，1作的侧重点不同，评估的指标和权重也有所区别。如销售部门经理，其评估的重点是对其自身业务能力及团队领导力的评估;而客户服务部普通员工的主要任务就是客户服务，评估重点就在于对其服务能力及过程的评估。4、注重执行过程的沟通和反馈在现行的绩效管理体系中，CXM公司非常重视各级员工在执行绩效计划时的沟通和反馈。通过定期的绩效反馈制度，加强管理人员与员_仁的双向沟通，从而让员工在执行绩效计划遇到问题时，可以得到管理人员的及时帮助。同时四章CXM公司绩效管理体系的进一步改进建议管理人员也能够及时地了解员工的工作进展情况及绩效计划的完成情况，对员工的工作进行指导和监督，根据出现的问题对绩效计划进行调整。二、CXM公司绩效管理体系运用过程中遇到的问题和分析CXM公司的绩效管理体系从2007年下半年开始着手计划、实施，通过2008年一个完整年度的绩效评估周期，于2009年1月顺利完成第一次的正式运行。实践证明，整个体系的建立是成功的，但是和任何新生事物一样，还是存在一些问题需要进一步改进。1、KPI设定过程中出现的问题当CXM公司进行KPI设定时，要求一定遵循SMART原则，但在实际运用的时候，还是存在不小的误区。第一个误区是对可衡量性原则的理解偏差。可衡量性是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量并不是单纯指可量化，也并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。在一些工作不能量化的情况下，使用定性指标是可以的。在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，有些经理经常把绩效评估标准难以量化作为一个理由提出来。结果在KPI的设置中加入过多的定性指标，大大增加了评估打分者的主观因索。而在实际设定的时候，有些经理却过分追求量化，尽力使所有指标都可以量化。结果使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。第二个误区是对可接受原则的理解偏差。可接受原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。过高的目标可能导致员工和企业无论怎么努力也无法完成，过低的目标设置又起不到激励的作用。为了避免目标设置的两极化，大部分经理都趋于中庸;，选择均值作为指标。比如销售部门美东(PEX3)航线2007年的业绩达到332标箱/周。在制定2008年的KPI指标时，最初定在400标箱/周，后来担心这一目标定得太高，很难实现。最后在估算市场形势的基础上，决定目标定为360标箱/周。2008年度，尽管由于金融危机的影响，PEX3航线仍然取得了404标箱/周的好成绩。回头看来，当时360标箱/周的目标看似中庸;其实激励不足。如果选择400一420标箱/周作为KPI指标，其实在公司现有实力下，经过巨大的努力是可以实现的(考CXM公司绩效管理体系的进一步改进建议第一节绩效管理体系的应用分析一、CXM公司绩效管理体系的优点1、系统的运用了绩效管理的四个环节CXM公司新的绩效管理体系系统的运用了绩效管理的四个环节，从绩效计划的制定、实施、评估及反馈形成一个闭合的循环，在每个环节中都进行了详细的流程细化及职责规定。因此可以说CXM公司的绩效管理体系是一个符合科学的现代人力资源管理理论的绩效管理系统，而不是传统的只为评估而评估的绩效评估系统。2、绩效管理的制定与公司的经营战略紧密相关CXM公司的企业愿景和经营战略目标是公司绩效管理制定的基础，也是绩效管理实施的最终目的。通过建立以关键绩效指标 (KeyperformaneeIndieator，KPI)为核心的绩效管理体系，将公司的战略目标分解到部门，进而分解到每个员工身上;再通过对每个员工