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高端定位　谨慎扩张　和谐团队 　　研究一个具有87年历史的杂志出版公司的成功经验殊为不易，而研究一个在全世界23个国家和地区出版130种杂志、杂志年发行量总计约3400万册、全球员工超过8100人的杂志出版巨头如何在数字媒体蓬勃发展、杂志零售量下降的背景下仍然能够在10年内(1998～2007)凭借平面杂志陆续进入13个新市场、年均创刊8种以上，看起来就更是一个“不可能完成的任务”，很容易流于管中窥豹或一叶障目。不过，正如一切复杂的事物均有其共通的本质一样，康泰纳仕出版公司能够跻身于世界杂志出版五强之列，从其历史发展进程与当前运营做法来看，还是有一些基本诀窍可循的，简单说来就是：一个坚持不懈的出版理念、一种谨慎长远的发展战略以及一种家庭式的企业环境。 　　 　　打造高端杂志，坚持品牌形象 　　 　　康泰纳仕出版公司由康泰纳仕美国分公司与康泰纳仕国际集团两部分组成，该公司旗下拥有Vogue、Glamour、GQ、Vanity Fair、CondeNast Traveller等多个国际知名的杂志品牌，除被誉为“时尚圣经”的Vogue已经在国内与人民画报社开展了版权合作外，其他品牌对于国内的时尚达人或高端消费者来说也绝非陌生。这些杂志的编辑与经营定位虽各有不同，但都有一个共同点，即目标读者为高端消费者或奢侈品消费者，目标广告客户为奢侈品牌制造商，杂志图文制作精良，因而被媒体统称作“闪光杂志”。 　　从1922年康泰?蒙特斯?纳仕创办康泰纳仕出版公司以来，出版高端杂志或“最好的杂志”就一直是该公司的办刊宗旨。今天，“创造最佳编辑产品并被公认为最佳”仍然被列为该公司企业目标的第一项。 　　康泰?蒙特斯?纳仕开创的许多杂志出版与经营理念一直沿用至今，其中最著名的就是提出了“定位”刊物的概念，即针对具有共同兴趣的一个特殊人群而出版的刊物。此类刊物放弃了吸引大量读者的目标，转而通过有针对性的营销与有选择性的编辑去吸引一些经过选择的并最终证明是具有相当说服力或社会地位的读者。 　　出于康泰?蒙特斯?纳仕本人的法国贵族血统及其母传授的上流社会的基本技能――包括必需的艺术鉴赏力、捕捉上流社会风潮的敏锐度以及与上流社会打交道的能力等，从买下Vogue开始，康泰纳仕在定位杂志理论的基础上，就走了一条牢牢占据高端读者市场的路子，对旗下的杂志按照高端读者与奢侈品广告客户的需求进行精心编辑与制作，从文章到照片到排版印刷再到广告，所有的细节都得到了充分的关注。无论是在时装潮流上还是在艺术风格上，Vogue的潮流先锋地位都从那个时候就被树立起来并从未被真正动摇过。 　　当然，服务于高端市场的杂志相对于一般消费类杂志来说，也要承担数额更为庞大的支出。同时，经济危机对于奢侈品广告支出的影响也远大于对其他品牌的影响。因此，要坚持杂志的高端定位并非易事。虽然康泰?蒙特斯?纳仕的远见卓识并没有能够使他成功地带领企业走出上世纪30年代的经济危机，但幸运的是，康泰纳仕出版公司于1959年被转手卖给了先进出版公司，并在纽豪斯家族成员si Newhouse(1979年开始担任康泰纳仕出版公司董事长)的手上得以蓬勃发展。si Newhouse本人也是一个对艺术、时尚、名人、社会话题等十分感兴趣的人，康泰?蒙特斯?纳仕提到的两个关键要素“远见”和“坚定”在他身上表现得淋漓尽致。1983年，他将在康泰?蒙特斯?纳仕临终之前两年被合并入Vogue并就此消失不见的Vanity Fair重新创刊，这本刊物一直挣扎到20世纪90年代中期都处于赔钱状态，而现在它已成为集团最赚钱的杂志之一，仅意大利版VanityFair2008年的收入就达到1亿美元；1985年，si Newhouse又做主买下了New Yorker，这本杂志随后连续18年都未能实现盈利，然而却是美国本土最好的最有影响的杂志之一，2008年收入同比增长9.2％。 　　 　　谨慎拓展业务，坚持着眼未来 　　 　　尽管近10年中，康泰纳仕国际集团几乎平均每一年都要开辟一个新的市场，但实际上进入新市场的决策是十分谨慎的，进入之前的调研过程往往要花费两三年的时间。调研结束时，负责的当地团队要向总部提交厚厚的一摞报告，经集团董事长兼总裁Jonathan Newhouse先生拍板之后方可创刊。用来打开市场的刊物主要是第一品牌Vogue，其次是GQ(《绅士季刊》)和Glamour。康泰纳仕对于进入新市场的谨慎与投入程度可以从集团与中国进行版权合作的过程得到充分的证明：从2001年中国加入WTO开始，康泰纳仕国际集团马上将中国市场作为一个重点目标，由负责国际集团亚太区业务的副总裁James Woolhouse(简武浩)亲自牵头开展调研。合作调研及筹备进行了4年之久，直到2005年9月才正式与中国大陆版权合作出版了《服饰与