财务预算案例六-河套学院.PPT

《财务管理》 主讲：河套学院经济管理系 王海燕 中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷： ● 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行 预算。 ●一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。 ●半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人 事管理，离人力资源管理还有一定距离。 以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括： 投资项目的总预算 项目的可行性分析和决策过程 资本支出预算 资本筹集预算 资本预算制度 优点：能够慎重考虑新产品开发及其相关资本投入的高风险。 缺点：具有较大的不确定性，对供产销等关键过程的细节难以全面把握。 以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费用管理为中心。以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。其程序为： 目标成本的设定 目标成本的分解 平衡后得到成本预算 确定收入预算 确定利润预算 优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力。 缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利。 如长虹、康佳、丰田。 以销售预测的结果为起点，以营销管理为中心。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。其预算编制思想是： 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 根据“以销定产”的原则，编制生产、费用等职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。 缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够。 如三株、秦池、巨人集团等。 以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。（Cash is king） 缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机。 利润中心 成本中心 费用中心 投资中心 整个集团 董事会 集团总部 财务部 人力资源部 总务部 供应部 帆布厂 热电厂 棉纺厂 采购部 生产部 质量部 技术中心 车间A、B 化纤厂 制线厂 印染厂 房地产 山东华乐实业集团公司责任中心划分图 案例分析（一）：全面预算管理的组织机构 华乐集团责任中心划分方法 华乐集团通过划分投资中心、利润中心、成本中心、费用中心四种不同类型的责任中心，组成了集团的三层次的预算责任网络。 第一层次（投资中心）：集团公司，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资的比例关系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任； 第二层次（利润中心）：集团下属各子公司（分厂），具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售。例如棉纺织厂、热电厂、制线厂均有生产、销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任； 第三层次（成本及费用中心）：集团所属的职能部门、各子公司所属的车间、工段、班组等，其责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此只需对预算成本及费用承担责任。 案例分析（一）：全面预算管理的组织机构 目标利润是华乐集团整个全面预算管理体系的起点和主线，它的确定是预算编制的难点和重点之一。该案例中华乐集团通过本量利分析和标杆标准两种方法对目标利润进行预测，在此基础上进行综合分析和确定。 1.本量利分析，利用产品销售量、销售收入、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测，其计算公式为： 预测利润=预计产品销售收入×（1-预计变动成本率）-预计固定成本总额 =预计产品销售量×（销售单价-预计单位变动成本） -预计固定成本总额 2.标杆瞄准，通过横向和纵向寻找利润标杆，在此基准上进行调整对目标利润进行预测，其计算公式为： 预测利润=集团上年利润额×（1+企业利润预期增长率） 案例分析（二）：目标利润及其确定 资本预算 销售预算 生产预算 存货调整 直接材料预算 制造费用预算 经营目标（目标利润） 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算 筹资预算 损益表预算 现金流量表预算 资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 工业领域 公共领域 销售领域 投资领域 案例分析（三）：目标利润为导向全面预算管理体系 华乐集团全面预算管理体系图 预算种类 方法 要点 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制。 固定成本费用的划分。 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制。