新的组织结构方案——产品经理制为核心 - read.ppt

海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系之 部门建设 机密： 此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2004年4月14日 海迈战略简要回顾 远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。 目标：2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。 市场：2007年底前占领35个大中城市 产品：2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。 关键资源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。 人力资源：到2007年底公司员工人数在300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。 今年：夯实基础，导入CI CMM，年底目标销售额超过1000万，税后利润率10%。 新海迈的组织结构方案 产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构 产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责 提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求； 审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）； 批准新产品上市； 审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）； SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮 将来可考虑增设SDP总监，SDP总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。 主持新产品开发活动，监督新产品开发进程 组织“创意”激发活动，提供“创意” 开发新产品 组织试销及市场考察 准备新产品项目评审报告 计划及协调新产品推广 孕育新的产品团队 SDP域的主要岗位设置 Steps Development Programming SDP三阶段集成开发模型 需求/功能 产品线孵化拓展流程 当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理 产品经理的具体工作描述 业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动 公司总体战略目标 为客户提供全程、完整、主动的服务 服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够 支持海迈“提升服务质量”的战略要求 实现海迈成为“对客户负责”的承诺 变被动、分散服务为主动、集成服务 维持完整地客户资料 与全国的关键客户建立组织化的关系 提供完整强大的行政支持 海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行政支出，过去分散于各部门的行政程序已不能满足未来海迈的要求。集中提供行政服务，能够： 更好的服务内部客户 符合海迈“迈向职业化”的要求 突出加强业务部门的“主业”，提高业务部门效率 通过建立战略性分公司外包非核心业务 通过把非核心业务剥离出去建立专业性的分公司，可有效地提高企业运营效率，突出战略焦点。 培训会务部将转型成为海迈第一个战略性分公司。 转型后建议的业务拓展方向包括但不限于 为海迈的产品设计更加专业化的培训课程与指导说明书 扩大会务接待的客户范围 这一周，你在设计自己的将来 当2004财政年的结束后，如果我们说海迈在过去的一年中是成功的，我们在说什么？我们会用哪些指标来证明我们的成功？这些指标分别由哪些部门控制/掌握/贡献？ 你的部门/岗位的价值对公司或部门的目标来说，是必须的吗？你打算为你的部门/岗位创造什么价值？你如何证明自己的价值？用哪些指标证明？ * 资料来源： Unitofmeasure * 来自新加坡的国际咨询机构 造价网 预决算 …… 网站运营 营销总监 研发部 新产品推广部 总经理 技术支持 售后服务 产品经理 产品经理 销售分公司 定制化项目 重用件管理 监理网 客户服务 行政中心 人力资源 财会/出纳 采购/仓管 后勤/文秘 销售 关键客户 CI / PR 新产品 策划部 战略性分公司 需求小组 开发小组 上市小组 产品经理 新产品开发 内部IT资源管理 版权/法律 7人产品决策委员会 SDP域 SQA / 规范管理 关系维护 技术支持 实施 关键客户 房典网 预警预报 产品经理 房地产 造价软件 *本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第37页。 *战略性分公司的解释见第45页。 售楼等岗位级软件 套价 顾问团队 7人产品决策委员会 董事长/总经理/营销总监/研发部经理/客户服务部 经理/新产品策划部经理/新产品推广部经理 6人产品决策委员会 董事长/总经理/营销总监/SDP总监/ 财务总监/客户服务部经理/ 将来 将来可考虑设一个常设委员会秘