战略制定——使命、外部评估与内部分析.pptVIP

2.3外部环境评估——怎么评估？ 波特五力模型 5.缺陷： 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。 2.3外部环境评估——怎么评估？ 竞争态势矩阵（CPM） 1.适用范围：竞争对手分析 2.步骤： （1）识别外部环境中的关键战略因素：5~15个 （2）赋予每个因素一定权重：0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 （3）评分： 1-4分 （4）加权评分:权重×评分 （5）各因素加权分相加，得出总加权分。 2.3外部环境评估——怎么评估？ 竞争态势矩阵（CPM） 3.实例 1.00 0.10 0.10 0.40 0.20 0.20 权重 2.3 3 0.3 4 0.4 2 0.8 1 0.2 3 0.6 评分 加权分数 被分析公司 2.2 3 0.3 3 0.3 1 0.4 4 0.8 2 0.4 评分 加权分数 竞争者1 2.8 3 0.3 3 0.3 4 1.6 1 0.2 2 0.4 评分 加权分数 竞争者2 从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争者2处于劣势 总计 用户忠诚度 产品质量 财务状况 价格竞争力 市场份额 关键因素 3内部环境分析 为何分析？ 分析什么？ 怎么分析？ 3.1内部环境分析——为何分析 为何分析？——内部环境分析的目的 1.分析企业现状，掌握企业资源和能力，明确已有绩效和问题； 2.明确自身优势与劣势，尤其是明确自己持续竞争优势根源和基础的特有能力； 3.了解企业即将实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效； 4.结合企业外部环境分析所提供的机会与威胁，以及明确的企业使命陈述，共同构成企业战略目标形成与战略制定、实施和评价的基础。 3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——关键内部环境因素 企业 文化 内部管理 市场营销 财务会计 生产运作 研究开发 信息系统 人力资源 3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——资源能力学派视角 资源 能力 核心能力 资源：企业经营活动所需要的各种有形和无形的输入，包括设备、厂房、人员、资金、土地、商标、专利、技术、文化等要素。 能力：企业获取资源、分配资源和使用资源的效率。 核心能力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。（普拉哈拉德） 3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——资源能力学派视角 核心能力的特征： 1.核心能力的载体是企业整体 2.核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的 3.核心能力是企业各种技术、技能的“协调”和“有机结合” 4.核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的。 3.2内部环境分析——分析什么 分析什么？——资源能力学派视角 核心能力的价值： 3.3内部环境分析——怎么分析 怎么分析？——常用内部环境分析方法 价值链分析法（VCA） 内部因素评价矩阵（IFE矩阵） “雷达图”分析法 3.3内部环境分析——怎么分析 价值链分析法 1. 基本原理：波特教授认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。这些活动可分为基本活动和支持活动，通过分析这些活动，可识别出企业内部真正的竞争优势。 采 购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 经营 服务 市场和 销售 外部后勤 内部后勤 基本活动 辅助活动 边际利润 边际利润 3.3内部环境分析——怎么分析 价值链分析法——基本原理 3.3内部环境分析——怎么分析 价值链分析法 2.分析步骤 (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中； (2)确定引起价值变动的各项作业，并分析形成作业成本及其差异的原因； (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性； (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。 3.3内部环境分析——怎么分析 价值链分析法 3.实例——广州邮政价值链 3.3内部环境分析——怎么分析 价值链分析法 3.实例——