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可口可乐24亿美元要喝汇源果汁 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 　北京汇源饮料食品集团有限公司于1992年创立于山东省，1994年将总部迁至北京市顺义区，1998年开始向全国发展。近12年来，在全国各地建立了24处现代化工厂,形成了220多万吨年设计生产能力。建立了270个销售公司和500多个中心专卖店，形成了覆盖全国的营销网络。拥有49亿元总资产和万名从业人员。主要生产水果原浆、浓缩汁、果汁、蔬菜汁、果蔬汁饮料、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等，累计研发、生产、销售了400多个品种的产品。水果原浆、浓缩汁出口德国、瑞士、俄国、日本、韩国、美国等十几个国家和地区，累计创汇一亿多美元。 并购动因 企业扩张的动机 战略调整动机 收购汇源可于可口可乐现有果汁形成良好互补效应 获得特殊资产的动机，汇源兼具品牌影响力和行业战略资源 可口可乐在华战略大调整 出于经营协同效应的目的 可口可乐之前在中国果汁饮料市场上基本处于空白，而汇源果汁在市场占有率高居第一，作为民族品牌广为大众喜爱。汇源果汁还拥有20余个生产基地、拥有3804家经销商和8000家分销商。交易完成将拥有上述资源，并和自己旗下的“美之源”一起，牢牢地把持中国的果汁市场。 多年来，汇源始终关注于果汁市场，年销售额超过50亿，已经成为果汁市场第一品牌，凝聚了一大批忠诚得消费者。更可贵的是，汇源近年来加紧控制上游产业，已经在全国多个省份建立了大型水果基地，设立了30多家加工厂，形成了对行业战略性资源——原料的垄断性控制，从而使汇源的竞争优势更加明显。 2007年开始，中国果汁饮料等健康饮品无论是从生产还是消费方面都已经超过了碳酸饮料，饮料市场正在进入健康时代。正是基于这样的背景，可口可乐今年以来迅速调整了其在华的市场战略，全方位发展碳酸饮料、果汁、茶饮料、水等业务，誓做中国饮料市场第一极。 如果收购成功，可口可乐公司将会利用其跨国饮料公司得国际专业优势，进一步发展汇源果汁品牌以配合中国消费者不断转变的需求。这次收购预料可以提升运作效益，尤其是通过利用汇源在全国的生产设备，及可口可乐得分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。 事件结果 2009年，中华人民共和国商务部发布了该部门的公告2009年第22号，即商务部关于禁止可口可乐公司收购中国汇源公司审查决定的公告，商务部判定收购案审查不通过 事件影响 商务部否决后，汇源的股价严重回跌缩水 ，企业内部也出现了管理层流失、融资困难、产品市场低迷等状况。 相比汇源，可口可乐在此次收购案中损失较小，公司也曾对外表示，不会因为此次收购的失败而停止在中国市场的发展，而之前用于收购的资金也会相应用到兴建工厂、强化分销系统、增加营销和研发等方面。 启示与反思 ① 不要被股市非理性狂跌所吓倒，只要公司的基本面不变就具有投资的价值。可口可乐看到了汇源果汁得公司基本面，在中国果汁得半壁江山，才愿意出高价收购它，实行强强联合。 ②外资并购民营企业的同时，有必要得到政府扶持，可以是财政的，也可以是服务性、融资上予以支持，加大技术投入。在企业遭遇经营上的困难时予以一定支持。 启示与反思 ③ 保护农民利益至关重要，“三农”产业是中国民生产业。民族品牌发展需要突破瓶颈。市场竞争、资金、技术、管理、创新、产业链。因此依赖外国资金和先进技术是最直接的方式。民营企业做大品牌要自我创新，突破瓶颈，积极寻求国内资本的支持。 ④引进外资，海外上市必须防止长远隐患。在宏观调控、资金紧张的形势下，更多企业视海外引资为救命稻草，但也有可能给当事者埋下致命隐患。并购时还应该考虑风险问题，可口可乐是外资身份，要获得完全土地使用权，必须考虑相关法律风险因素。 小组成员： 张曼曼 陶凤 黄雪梅 王丽 王舒娟 宋佳佳 符青云 刘沙沙 亓梅琳 孙如筠 孙霄月 公司简介 并购动机 并购过程及结果 失败原因 启示与反思 可口可乐公司简介 汇源公司简介 现阶段民族品牌被收购的争论 民族品牌 VS 商业行为 2