所有偏离核心业务的资源都被剥离和剔除。.PDF

保守的财务 为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。 —阿里·德赫斯 财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。 企业的生命周期 总是有企业会陷入消亡的境地，也总是有企业长盛不衰，人们用生命周期来描述企业的发展 历程，更期待企业拥有永久的活力。借用生命周期理论，我们来看看企业如何陷入这个螺旋 上升的五阶段。 第一阶段：企业初创成功 在经历了初期战略探索阶段后，一家新兴的企业找到了走向成功的模式，它通过提供一种比 竞争的同行更好的产品、比同行更好地帮助顾客完成某种期望的能力，获得了顾客的认同以 及可以生存的市场地位，从而能够得以发展。由于在初期战略上获得成功，管理团队开始进 行下一个战略的规划，他们很清晰自己获得成功的原因，所以在选择中，他们会集中所有资 源来巩固自己的竞争优势，固化自己的核心业务，所有偏离核心业务的资源都被剥离和剔除。 在这个阶段中，专注和不断探索是成功的必然要求。 企业所拥有的核心业务及其能力推动着企业继续发展，并且这样的企业开始领先于那些不够 积极、力量不够集中的竞争同行。然而，这个时期最容易出现的情况也在这样的高速提升中 隐含了下来。由于利润的吸引，企业开始逐步走向高端，原本带来成功的“比同行更好地满 足顾客愿望的产品”的能力转化为比同行获得更高利润的能力。企业很难察觉到，它已经开 始偏离自己的成功要素，开始失去对顾客的关注，开始失去价格敏感的“大众市场”。也许你 会认为退出利润低的低端产品没有大碍，因为用利润率更高的高端产品可以弥补低端市场减 少的销售收入，这看起来似乎没有什么错误，而且保持高的毛利率也感觉不错，但是问题可 能很快就要显现出来。 第二阶段：面临增长来源的萎缩 企业成功之后，管理者很快就会遇到一个难题，就是增长的差距。创业时期最大的好处就是 你处在一个似乎是无限增长的空间中。但是成功之后，尤其是在需要保持一个高利润回报的 情况下，增长空间就很难挖掘，管理者预期的增长速度和实际需要的增长速度之间就会存在 差距。在这种情况下，管理者开始采用创造新业务带来增长的方式进行运营，这些新业务的 开展，的确带来了不同凡响的增长，但是我们往往会低估这种新业务的破坏性。 企业对于新业务的增长也常常以原有业务的标准来要求，管理者希望通过这些新业务来填补 增长的差距，新业务的收入和利润来自未知、尚未予以折算的资源。随着企业收入的扩大， 新业务为保持增长率而要达到的起点值越来越高，而投资者的预期也越来越高。但是，新业 务其实是无法承担这样的预期和这样的起点值的，由此导致管理者只能继续投入，追求一个 明显高于核心业务现实水平和基础能力的目标增长率，这就产生了一家企业从未面临过的增 长的差距—这个差距必须由企业前所未有的新增长性的产品和业务来填补。表面上看管理者 的选择没有错误，但是新业务其实无法达到这样的高增长性的要求，显然这个差距无法弥补。 第三阶段：对增长失去耐心 当企业面临巨大增长差距的时候，企业的选择就会发生变化，管理者在决定资源配置、新领 域进入以及对于盈利的预期时都会随之变化，更可怕的是，因为对于增长巨大差距的认识不 足，管理层内部也出现价值认同上的差距，人们无法像初创时期那样专注和集中精力，反而 更多地质疑和犹豫，企业资源的配置也无法落实到底，这样的结果导致新业务更偏离发展的 轨道，接着就是对新业务的增长失去耐心。 预期增长和现实增长之间的差距，使得本来可能会为企业利润助力的创新尝试不再去尝试， 因为它们不能以足够大的规模和速度成长，这在平时是正常现象，但是当对增长有着不切实 际的预期时，这些正常现象都显得不正常。大多数管理者无法保证新业务就会发展得足够好、 足够快以达成增长的愿望，因为新业务进入的是新市场或者新领域，这些新业务需要适应市 场的时间，所以人们选择退却。 第四阶段：暂时忍受亏损 很明显，缩短差距的希望还是在新业务中，企业需要回到接受挑战的轨道上，因为如果要让 新业务成长起来，就如一开始初创阶段所做的战略选择一样，必须使自己的产品优于消费者 目前正在使用的产品。这就需要企业静下心来潜心研究消费者，理解他们的需求，而不是在 自己的新业务上花费太大的力气。对于消费者的关注，会使得新业务无法立即获得增长，企 业会面临亏损，但是如果不能接受一时的亏损安排，不花时间在新领域重新认识消费者，仍 然沿着自己原有的核心业务展开，那么将来的亏损就无法挽回。 同时，另外一个问题随之产生，对于一家新兴的企业来说，投资过度也是具有危害的，因为 庞大的费用支付其实定义了企业的顾客细分和细分市场，而这个细分的顾客群和细分市场， 也许无