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结合实例，说明影响公司经营成功的重要因素 公司经营的直接目的是利润。公司经营好坏直接关系到公司利润的多少与公司的命运。一个公司能否经营成功，取决于很多因素，主要因素有三个方面：1、制定正确的经营战略。2、提高自主创新能力，依靠技术进步、科学管理等手段形成自己的竞争优势。3、诚信经营，树立良好的信誉和企业形象。 首先，公司要制定正确的经营战略。所谓的经营战略，是在分析外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的长远的谋划与对策。只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀，反之，就会遭受挫折与失败。 其次，公司要提高自主创新能力，依靠技术进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。只有依靠技术进步、科学管理，公司才能在价格、产品质量、服务水平、品牌效应等方面取得竞争优势。 最后，公司要诚信经营，树立良好的信誉与企业形象。企业应该通过开展正当竞争，通过提高产品质量、改进技术和管理、降低成本、完善产品服务等方面来树立良好的信誉与企业形象。 搞好公司经营是一项系统工程，应从多方面采取措施。除了上述三点外，还必须建立健全现代企业制度，实现所有权与经营权的分离；建立起对经营者的有效监督制约机制；建立健全企业融资市场；进行“强强联合”和企业兼并；优化领导队伍建设，提高决策者的素质；等等。 例如，同仁堂的经营成功 300 多年来，同仁堂把 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力” 作为永久的训规，始终坚持传统的制药特色。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药，一直在市场上供不应求；目前生产中成药 24 个剂型， 800 多个品种经营中药材、饮片 3000 余种； 47 种产品荣获国家、部级和市级优质产品称号。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司 2000 年实现主营业务收入 1024392082.05 元，净利润 146648474.92 元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。 又如海尔集团，根据调研了解市场对于小型冰箱的需要，生产出海尔小小王子出来，一些小户家庭是不可能用到小型冰箱的，而海尔也不可能取得经营和销售的成功。 再如 “学人所长”毁了丰田汽车。 自 1937 年创建起汽车工业公司后，丰田步入了发展的快车道，至 1999 年累计产量已突破 1 亿辆，并先后超越了福特和通用，成为全世界排行第一、以质量著称的全球知名汽车品牌。就在其产销量直线攀升、影响力日益扩大的期间，丰田开始留意韩国现代汽车的发展。现代汽车自 1975 年自主设计出第一款“小马驹”车型后，凭借低成本、低价格的优势，实现了爆炸式成长，至 1993 年已跻身世界畅销汽车品牌的前列。身为亚洲汽车业的龙头老大，丰田汽车对“异军突起”的现代汽车格外关注，一直注意观察这个紧追自己的竞争对手的产品价格和市场表现。 1999 年，丰田偷偷地拆解了第一台现代汽车，将现代的每个零件品质和价格与丰田作了全面比较。看到分析报告，时任丰田总裁的渡边捷昭吓了一跳，他万万没想到，创业不到 20 年的现代已在装配和零件质量方面追上了丰田，且在某些零部件方面还比丰田拥有更大的优势。丰田上下都无法接受这一事实，精明的渡边决定利用好这个机会，以向现代学习控制成本、节约费用的经验为名，推动丰田的事业向更高的山峰迈进。于是，他在公司大会上郑重地宣读了比较报告，并充满危机地说：“原来丰田一直是井底之蛙。” 这以后，渡边捷昭每到所属的制造工厂考察，就要告诫工厂的负责人说：“现代汽车很有气势。你们要多多学习，拆解现代汽车，看看它在哪方面比丰田汽车更出色。” 各地工厂遵照老板指示，一次又一次地拆卸了现代汽车，全方位开展与现代比较质量和价格活动，启动了一轮又一轮强悍的成本削减工作。 丰田先是推行了著名的 “21 世纪成本竞争力建设” 计划，各工厂从设计、生产、采购和固定费用等方面入手，将制造零部件的人数和供应链尽量向最低标准靠拢，并大力提升零部件生产厂的设备利用率。这让丰田 170 个主要零配件的购买成本平均削减了 30% ，在短短四年内就节约各类成本费用近 1 万亿日元。 2004 年，丰田再次拆卸现代汽车，于次年又实施了一次“原价改善”活动，以系统的理念来对待每个零部件，要求它们更轻、更小、构成成分更少，进一步降低采购成本。 通过一系列 “手术式” 的革命，丰田逐步在成本方面缩小了与现代的差距，并最终确立起自身独特的优势，在世界市场赢得了更大的竞争力。在过去 10 年间，丰田的海外生产基地增加了 17 个，海外产量增加了约一倍。此间它又利用规模优势，继续压低零部件的采购价格，击败了一个个的竞争对手。 就在丰田为其在成本方面终于赶超了现代而暗自得意时，意想不到的