绩效考核修改方案..docVIP

关于华邦（浙江）公司 绩效考核指标设计、考核操作的问题与建议 一、指标设计： 1、精简指标结构，考核指标一般三到五个即可。将公共类非技术经济指标“充实、完善”《员工手册》，如： “服从领导，听从安排”、“被投诉次数”、“安全管理”、生产现场管理人员“上班和加班出勤”等； “工作计划（含临时性工作）完成率或日常工作完成率、产品准时交付率、被投诉次数、服从领导听从安排”等四项指标是上自副总经理下至生产车间“杂工”，以及配料、点数、装卸等所有工种和职位的公共类指标。这是不可取的。 2、必须切实贯彻“干什么考核什么”和“提取关键指标”的原则； 《岗位工作标准》有一栏“岗位目标”。这是设置某岗位的“核心价值”。任职者所展开的全部工作，均为着实现“目标”。否则，设置岗位、物色人才就成为不必要。 例：生产管理从形式到内容，相当份量的工作系“准备”性质。有效、充分的准备意味着生产过程的有序及效率。因此， 从过程的角度考察和考核“准备工作质量”、 从结果的角度考核“准时交付率”以及 从准备的角度考察“现场管理”、“安全事务”和“员工稳定”等指标即十分必要。 再例：质量管理的核心工作是“过程控制”。如将工作的重心、对象与时间均消耗于对实物质量的鉴别、处置，则偏离了质量管控的根本方向。因而，对过程的识别、管控即显得极为重要和必要。 不同的管理部门因配置特定的职能而具有不同于它部门的职能目标。这就决定了对