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案例八 案例分析之进度管理 案例一 今年元旦，某公司销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施 小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。 在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划与WBS，简单描述如下为： 　　1)1月10日—2月1日 需求分析 　　2)2月1日—2月25日 系统设计，包括概要设计和详细设计 　　3)2月26日—4月1日 编码 　　4)4月2日—4月30日 系统测试 　　5)5月1日 试运行 　　但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。 问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? 　　2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? 　　3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? 　　4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延? 问题 1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? WBS编制太粗，工作分解不到位，没有落实到人。 2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? 缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控； WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度； 在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素； 项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。 问题 3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? 角色定位不明确、项目新手多、WBS制作不详细、执行力度不够、实施监控不到位 4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延? 向领导反映争取更多资源； 加强团队沟通。 可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工； 可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模块、功能后面再做处理。 案例二 A公司采用的是项目承包制度，也就是合同签下来后，公司领导根据该项目需求情况核定工作量(如10人月)，然后规定单位费用(如1万元/人月)。项目验收时，用总费用减去该项目花费的成本，剩余的作为项目奖金。项目经理有绝对的权利，负责对项目组成员进行考核和分配薪水，可以根据项目进展情况，增加或减少项目成员。 这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如，项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减轻裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完成了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收项目款带来了很大影响。 请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和质量的前提下，实施项目进度管理? 解决方案一 片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要的还要有项目完成的时间计划。 解决方案二 1、对于成本和质量，任何的偏差都会影响进度，那么两者之间的能够进展顺利，那么就需要阶段性的评估；2、对于任何阶段性成果，不是提交，而是由测试来确定是否达到交付的要求；3、通过阶段性评估，控制可能出现的质量或者成本的偏差；4、对不定性因素(风险）提前预估，对于变更大的，可以适当的和客户调整；5、对于一些反复的程序，如果不去做系统的修正，其实在应用过程中产生的不定性成本更大，所以，必要的反复要去做。 案例三 张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。 但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确;其次,项目的变更无法预见;第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。 问题 1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗? 2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进? 3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进? 解决方案一