第一章管理与管理学案例.ppt

3）管理的核心是以人为本 人是最有积极性和创造性的因素，管理要以人为中心，现代管理强调以人为本，最大限度地发挥人的作用。 1.1.3 管理的要素 任何一种管理活动都必须由以下五个基本要素构成，即：  ★ 管理主体，回答由谁管的问题；  ★ 管理客体，回答管什么的问题； 人/财/物/技术/时间/信息/品牌/声誉/关系网络…… ★ 管理手段，回答用什么管的问题 ★ 管理目的，回答为何而管的问题； ★ 管理环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 1.2 管理者的技能与角色 1.2.1 管理者的含义 1.2.2 管理者的类型 1.2.3 管理者的职能 1.2.4 管理者的角色 1.2.5 管理者的技能 1.2.6 管理者的素质 1.2.1 管理者的含义 什么管理者？ 从职责角度来理解，而非职权角度 管理者（managers）：从事管理工作，负有协调、领导和监督他人去完成任务职责的组织成员。 例如：一个保险索赔员的主管，除了需协调其他保险索赔员的工作外，往往也需要处理保险索赔业务。 操作者（Operatives）指直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。 区分：管理者和非管理者 1.2.2 管理者的类型 (1)不同层次的管理者: 高层管理者、中层管理者和基层管理者。 (2)不同领域的管理者: 综合管理者和专业管理者。 按管理者层次分类 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员 执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向 例子:不同层次的管理者 董事会主席、CEO、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等 部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理 监工、领班、教练、教研室主任等 ** CEO(Chief executive officer)首席执行官--类似总经理、总裁，是企业的法人代表。 （1）计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。 （2）组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； （3）领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； （4）控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。 1.2.3 管理者的职能 管理职能的相互关系 计划 组织 领导 控制 制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？） 实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？） 激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？) 衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？） 不同管理层次与管理职能1 高层管理者 中层管理者 不同管理层次与管理职能2 基层管理者 不同管理层次与管理职能3 1.2.4 管理者的角色 管理者的角色指 特定的管理者行为类型，即管理者在做什么。 明茨博格在1973年《经理工作的性质》一文中提出经理的三类十种角色。 正式权力 和地位 人际角色 挂名首脑 领导者 联络者 信息角色 监听者 传播者 发言人 决策角色 企业家 故障处理者 资源分配者 谈判者 图1-1 管理者的角色 管理者的角色 角色 描述 特征活动 人际关系方面 ? 1.挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件。 2.领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训以及有关的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动。 3.联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。 发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。 明茨伯格的管理者角色理论 明茨伯格的管理者角色理论 信息传递方面 ? 4．监听者 寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境。 阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触 5．传播者 将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。 举行信息交流会，用打电话方式传达信息。 6．发言人 向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。 举行董事会议，向媒体发布信息。 明茨伯格的管理者角色理论 决策制定方面 ? 7.企业家 寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。 制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。 8.故障处理者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。 9.资源分配者 负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策