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---平衡计分卡案例分析 平衡计分卡战略图 案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。 公司的销售业绩显著，但是公司不能 及时交货，生产部门已经连续几个月加班。 存在问题：沟通壁垒 销售部门和生产部门只关心各自部门的绩效指标，而忽略了部门之间的横向沟通，使得销售部门和生产部门虽然在各自的绩效指标上取得了不错的成绩，却难以实现组织的战略目标。 解决方法：销售部门和生产部门应跨部门横向协作，在关心本部门指标的同时应增加两个部门间的信息沟通。销售部门应充分了解生产部门的生产效率，生产部门应根据订单情况提高效率。两部门要互相接配，合作，共同协调地完成任务。 案例2—销售/服务 销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。 客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。 存在问题：沟通壁垒、信息收集与处理 能力差（销售部在销售中没有及时向客服部提供客户消息，客服部难以对客户进行跟踪服务，最终导致老顾客回头率降低，难以得到提升，客流逐渐下降，销售量自然会下降。） 解决方法：首先，要对员工进行培训，提升员工能力，增强不同部门之间的沟通与协作，改善企业内部信息传递机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。然后销售部在销售后应及时整理好客户的资料给客服部，客服部通过客服管理增加客服价值，以备得到客户的反馈，从而建立良好紧密的客户关系，这样就能在客户的角度上得到客户的获得、保持和满足。 案例3—新产品开发 新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。 市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。这些部门无需向他们汇报。而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。 存在问题： 员工在新产品研发这方面上因为没有跟自己的利益挂上够，因而没有予以重视。再者，市场部跟其他部门在工作上没有很好的协调。 解决方法： 在员工的绩效评定上，该企业对员工绩效的评价层次上没有注意成果衡量和动因衡量的平衡。因此，在绩效评定时要对企业的目标进行划分，制定出实现企业斩落目标的几个子目标，这些子目标就是各个部门的目标，同样各个中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导行动的绩效指标和目标。从而解决此问题。 在战略上应实施团队化。注重对战略目标的评价方法在各个层次上的传播与沟通使上至总经理下至每一位员工，都十分明确企业的战略、BSC和自己的日常工作这三者之间的密切关系，清楚自己在企业当中的作用与贡献，从而保证战略理解和战略实施的一致性和彻底性，进而有效的实现企业当前及长远的经营目标。 * B alanced S core C ard 09市营（3）班 幻影旅团小组： 李昆，崔伟泉，刘俊，罗德勇，易绍柱，刘淑君，凌飞键，张美洁，罗章梅，潘群凤 财务方面 1、收入快速增长 2、增加成本竞争力 3、股东价值最大化 4、资源配置收益最大化 愿景与战略 顾客方面 1、提供高效的顾客服务 2、迅速了解客户的需求 3、提高客户忠诚度 4、提高客户管理的有效性 创新与学习 1、确保员式战略性能力 2、受到激励的员工队伍 3、引入联盟和合资项目 4、世界级的有效领导力 内部流程 1、发展快速反应供应链管理系统 2、优化产品结构 3、强化供应链管理 4、开发创新性服务 财务角度 客户角度 内部角度 学习成长 收入快速增长 增加成本竞争力 股东价值最大化 资源配置收益最大化 提高客户管理的有效性 提高客户忠诚度 迅速了解客户需求 提供高效顾客服务 开发创新性服务 强化供应链管理 优化产品结构 发展快速反应供应链管理系统 世界级的有效领导力 引入联盟和合资项目 受到激励的员工队伍 确保员式战略性能力 *