薪酬的日常管理与维护资料.ppt

* （二）绩效用表的设计 绩效考核包括对部门的考核和对员工的考核两种，因而相应的考核用表也就分成为两类。对部门和员工的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力考核两部分。其中，对人（高管人员、中层干部、基层员工）的定量考核指的是关键绩效指标（Key Performance Indicators ,KPI）考核，定性考核是能力素质指标考核；对部门的定量考核是KPI考核，定性考核是成本绩效指数（Cost Performance Index ，CPI）考核。因此，绩效用表的设计主要包括各层级（高层、中层、基层）KPI的确定，以及员工能力素质的设定和部门CPI的设定。 具体来讲，KPI的确定应当遵循具体性（Specific）、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关性(Relevant)以及有时限(Time-based)的原则，也就是著名的SMART原则；CPI指标则主要根据企业的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标来确定；至于在确定员工能力素质指标时，应当特别注重能力的开发性。 从绩效用表的形式来看，其基本构成至少应该包括绩效指标、指标描述、指标赋值、目标期望值、实际完成情况等核心部分，具体形式可以由企业部门制定。 三、考核与薪酬的转换 （一）绩效薪酬概述 绩效薪酬，顾名思义，是基于员工绩效基础上的薪酬分配计划。从薪酬的结构来看，应该说，绩效薪酬的出现丰富了薪酬的内涵，改变了过去那种单一而无激励的薪酬形式。而从绩效薪酬的历史发展来看，将绩效和薪酬联系在一起的观点其实已经存在了很多年，但这种思想在20世纪80年代以前基本上只在很少一部分员工身上得到了体现 。 从这么多年绩效薪酬的实施情况来看，人们对于绩效薪酬的利弊权衡大体形成了以下观点： 绩效薪酬的优点 首先，由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的能动性集中在企业认为重要的一些目标上，从而有利于企业通过绩效薪酬引导员工的工作行为以达成企业的战略目标，以避免员工的行为脱离企业的发展规划而做无用功； 其次，绩效薪酬实际上将薪酬支付变成了一种可变成本，其随企业经营状况好坏而自动调节，让企业避免了在效益差的年份支付大笔固定工资； 再次，由于绩效薪酬往往是与直接的绩效改善联系在一起的，那些达成更高绩效的员工就能获得更高的绩效奖励。 绩效薪酬的不足 首先，衡量员工绩效好坏的标准很难把握，在考核标准并不科学合理的条件下，绩效薪酬往往会流于形式，甚至鞭打快牛； 其次，绩效薪酬很可能导致员工之间的竞争，而这种竞争有可能不利于企业的总体利益； 再次，在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理层与员工之间的摩擦机会，因为绩效薪酬有奖也有惩，对于那些受罚了的员工总是非常容易产生抱怨的； 最后，绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的考核标准，这样就会破坏企业与员工之间的心理契约。 （二） 实现考核与薪酬转换的要点 ⒈ 要使考核结果转换为薪酬发放的依据，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。 ⒉ 要使基于绩效的薪酬真正发挥其应有的作用，必须在绩效与薪酬之间建立紧密的联系。 ⒊ 在考核结果向薪酬转换的过程中，还要确保员工受到奖励的那部分绩效与企业的目标是一致的。 ⒋ 将考核结果应用于薪酬发放还必须注意与员工的沟通。 ⒌ 如果要基于绩效进行薪酬发放，还必须注意保持绩效薪酬的动态性。 第三节 薪酬异动 薪酬的异动包括薪酬的升级、内部串岗、扣薪等内容。它是对薪酬制度的必要补充，有了这些薪酬调整的制度，就可以将薪酬制度从静态地反映报酬关系，变为动态地随时间进行灵活调整，从而使企业薪酬分配更趋合理。 一、薪酬升级 （一） 绩效升级 绩效升级是为了奖励绩效优秀的员工，鼓励他们发扬优点，再接再厉，也就是我们通常所说的论功行赏。根据激励强化理论，如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增加。 （二） 物价指数升级 这主要是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使其生活水平不致降低，显示出企业对员工的关怀。这是一种覆盖所有人员的普遍薪酬升级。 其具体的升级办法有两种：一