序言：海尔组织管理.pptVIP

服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准 服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程  对外是“一站到位”的服务 技术改造理念：先有市场再建工厂 案例：滚筒洗衣机项目、美国建厂 技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题 案例：大地瓜洗衣机的故事 市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不 市场原则之二：顾客的抱怨是礼物 目的：从用户的抱怨中发现商机并为用户创造价值 推倒企业内外两堵墙 上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的的需要。 与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格,更主要的是为其定制。 爱默生电机（中国）公司在海尔胶州国际工业园隆重开业。 海尔、中永通泰签定定制合同 16 分渠道定制 用户 国际化分供方 共同满足 国外大连锁 国内连锁超市 家电专营连锁 大商场 海尔专卖店 参与设计 创新创造用户价值 创新 创新创造新的用户 防电墙热水器——即将成为国际标准。 防电墙热水器售价比同类产品平均高出100元。 A+007冰箱 欧盟四国消费者购买A+007可凭发票到政府指定地点领取100欧元。 双动力洗衣机——世界第四种洗衣机。 2002年单型号销量全国第一。 来电防火墙 拉动海尔手机倍速增长. 氧吧空调 月获定单6万套。 2002年，海尔根据不同消费者的需求，推出众多满足用户个性化需求的产品，这些产品解决了全球不同用户的难题，受到市场的追捧，也造就了海尔品牌的强势。 创新创造用户价值 创新 海 尔 创 新 观 念 与 理 念 计划经济 计划经济观念向 市场经济过渡时期 市场经济 三只眼 止动力是基础管理 斜坡球体论 上升力是创新 变是常态 海尔的OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理清理 OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高” 可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 剪刀论 对待市场链推进当中的阻力---管理者不自我经营也不把部下经营成为SBU,就要拿起剪刀，这把剪刀有两个刃，他们分别是所有的问题都应该是零，“所有的增长都至少是两位数增长。 我们追求的就是零基目标，所有的问题都是不应该发生的，都是没有理由的，都应该是零：质量零缺陷，交货期零延误，销售零库存；与用户零距离；零营运资本；零冗员. SBU就是拿剪刀的人, 怎样做SBU首先是管理者要经营自我，领导者不再是管理者而是经营者，要不等不靠，根据市场的需求和集团的思路创造新的经营模式，即把原来的智能关系变为市场交易关系，都以定单说话！ 换言之如果每个员工都变成SBU，就会都有投入产出，就一定会有成果——定单价值，创造了定单价值的就赢。没创造价值的就亏。 Haier 海尔精神：敬业报国，追求卓越 在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员。 全面创新，全面创世界名牌！ 2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位居世界白色家电五强，在此基础上，海尔将向该领域的顶峰冲击。 0 20 40 60 80 100 120 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 亿美元 1/2 1/3 1/4 1/6 1/19 3/4 83.9 100 2002 1/12 4 5 管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化 海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。 “海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。 海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。 流程再造是世界先进的管理方法，但成功者只有20%。失败的案例不能说明流程再造的方法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流程再造的成功。 IMD案例 海尔建 立内部 市场链 哈佛案例 海尔文化 激活休克鱼 价 值 观 精 神 文 化 化 文 为 行 度 制 物 质 文 化 (被兼并企业的员工漫画) 没有创新的文化就没有创新的管理方法 管理缺少的不是管理方法是企业的创新文化 创新的文化要不断突破曾经成功的管理方法的思维定式 新材料 钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板 MMC——钢板采购经理张永劭 物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（MM