管理学课案例分析.pptVIP

为顾客提供干洗服务的项目是“小管家”自2004年底开始的。“在为顾客的服务过程中，我们的员工经常为顾客到指定的品牌干洗店送洗衣物。当时，我萌发了开发合作类服务项目的构想”，张松江说：我们和干洗店谈合作，给客户提供了干洗服务,员工从客户家里拿几件需要干洗的衣服,我们交给签约的干洗厂干洗。按照合约，我们分得收益的55%,刨去每件衣服分给员工的1块钱，10块钱干洗费可以赚近5块钱，这几乎是没有成本的，而且洗衣厂还负责物流，将干洗好的衣服配送到我们的店面里。在客户拿着衣物走出家门，选择干洗店之前，生意已经被“小管家”悄悄拿走了。 * 而在杭州，去年投资商所做的市场调研显示：杭州人对订餐送餐服务的需求十分旺盛。我们可以与当地一些知名品牌合作一起来开拓这个市场。 * * “小管家”向客户提供有效期之内的健康证，而且严格健康上岗制度， 一般来说,“小管家”会为客户提供两个备选。由于两个备选事先都得到过客户的认可,而且按照要求,他们也都熟悉客户的服务档案,对客户情况了如指掌。因此,交接后,客户不会感觉服务质量变化。 * * “按照国际惯例，敲门应该以三次为一组，敲门的时间和频率也有一定讲究。如果完成连续3组敲门后，仍然没有人开门的话，说明这家人外出了。”一个月前，吴阿姨和普通的住家保姆一样，在北京某个小区的住户家里帮东家照顾小孩、料理家务。半个月后，吴阿姨成为“小管家”家政的员工，从事了五六年保姆工作的老手却成了小学童。 “每位员工和客户对话的距离始终保持在1.5米——1.8米之间。”从吴阿姨进入“小管家”的第一天起，公司就开始对她进行为期12天的强化训练考核。公司发给每位员工的读本操作手册上，上门服务的敲门的次数、问话的方式、鞠躬的角度公司都经过了详细规定。除了理论课，70％是操作课程。在“小管家”，吴阿姨学会了清理衬衫上的咖啡渍、红酒渍、奶渍的不同方式。整理卧室必须在半个小时内完成；清洁卫生间必须在45分钟之内完成，其中马桶12分钟、手盆10分钟、浴盆10分钟等，这些都是以每平方厘米为标准来检查的。传统保姆需要花一天时间完成的工作，“小管家”的员工只要花几个小时就能做好。 　　经过三天培训，吴阿姨要通过公司对她包括基础文化知识和技能考核，进入第二阶段为期3天的学习和随机的考核。当12天的课程结束后，通过最终考核的吴阿姨进入实习期，以公司实习期员工考核标准和客户的满意度为依据，对吴阿姨的工作小时数以及客户数量进行每三个月一次的考核,考核的结果是工资发放的依据。3个月后，吴阿姨达标成为“小管家”的正式员工。 　　“小管家”提供的是24小时的家政服务，而它的员工则是8小时工作制的上班族。“小管家”的创始人张松江说：公司创办在1999年。初期，我们有意地不说自己是家政公司，原因就是想把“小管家”和传统的家政中介区别开来。 　　随着房地产业的迅速发展，房屋具备了保养和维护的价值，我们是根据房价、规模、入住率、住户年龄和收入等标准来判断一个社区是不是值得做,所以我们的门店都扎根在高档的新型社区。而店面的辐射是有半径的,家政公司的半径大概是500到800米左右。 * 亲眼目睹张松江的成功之后，周围的亲戚、朋友纷纷要求加盟“小管家”。在没有做任何广告宣传的前提下，“小管家”的加盟商居然有70多家。 * “国外的公司不是为了牟利，主要还是汲取先进的管理经验，目前已经逐渐退出市场了。“小管家”强调的是标准化服务，可是迅速的扩张让标准化在执行上发生了偏差，从2007年6月以后,我对这种发展模式开始重新审视了。” 尽管小管家的发展形势很好，但是张松江还是在不断地思考，让小管家更适合去做整个城市的保洁工作。 * 问题不只来自加盟店,直营店的问题是布局不合理。虽然“小管家”的直营店一直保持着不错的效益,其位于北京SOHO现代城的分店2005年的年收入就达到了170万元,但在张松江看来,更多的机会还是因为门店网络的局限性而丢掉了。 * 客户选择后由花场负责插好送到店面，再由“小管家”的员工送到客户家里。像快餐业的中央厨房一样　配送家政标准化服务。 * “最快在2008年，小管家会在杭州开出一系列直营店，如果市场接受度高，还将成立家政基地。”北京小管家家政的创始人张松江非常看好杭州市场。 　　2007年7月份，小管家家政的杭州加盟店在城北左岸花园楼盘开张了。作为对杭州市场的前期试探，张松江没有想到，杭州人对这种新式家政服务有如此高的接受度。 毫无疑问，“小管家”的出现将会对杭州的家政业产生颠覆式冲击 * 目前,“小管家”已经申请了“400”的全国统一服务电话,准备建设携程式的呼叫中心,为推行中央厨房模式做准备。 * * 再具体到他所在的行业——服务业，能够在竞争如此激烈的行业中生存下来，一方面是花样翻新的服务项目和类别、差异化的服务定制方案，另一方面也是最要