生产与运作管理-李玮娜.docVIP

生产与运作管理 姓 名： 李玮娜 班 级： 工商1041 学 号： 109421112 专 业： 工商管理 案例分析 案例一：沃尔沃公司的团队 随着大市场的逐渐消失，沃尔沃公司曾研究过其装配线是否过时。1974年，该汽车厂拆除了其设在kalmar州工厂里的装配线。该生产线被晓得系统所代替，该系统中，汽车以小批量进行生产，并给与生产汽车部的工作团队更大自主权。沃尔沃公司的官员相信，成员在他们工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃非常相信工作团队，再其uddevalla新场中也采用了这种系统。 在uddevalla分厂车间，由8到10人组成的自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。每一团队都有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂停和休假计划，当团队中的某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队同样可以参与决策，并对很多任务负有责任，包括质量控制、生产计划、制定工作程序、维修装备和下达供应任务。 Uddevalla分厂的工人依据表现活的工资外，质量维护、生产维护以及每周达到预定交货目标都会获得奖金。该厂中没有监督人员和领班，雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员，塔筒管理人员直接联系。 沃尔沃在uddevalla分厂员工培训方面投资力度很大。员工要参加为期16周的初级学习课程这仅是工人为学习装配方面的知识而进行的16个月培训计划的一部分。工厂鼓励员工分享各自的经验并进行思想交流。工会和管理部门相信新系统将是组织得到改善。该系统对每个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工的反对。 案例所涉及的种种问题： （1）首先涉及到的是工厂工人的管理问题：如沃尔沃公司的官员相信，成员在他们工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃非常相信工作团队，再其uddevalla新场中也采用了这种系统。在uddevalla分厂车间，由8到10人组成的自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。每一团队都有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂停和休假计划，当团队中的某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。 （2）其次就是工人的工作分配问题：如在uddevalla分厂车间，由8到10人组成的自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。每一团队都有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂停和休假计划，当团队中的某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队同样可以参与决策，并对很多任务负有责任，包括质量控制、生产计划、制定工作程序、维修装备和下达供应任务。 （3）还有就是产品的成本控制问题：如Uddevalla分厂的工人依据表现活的工资外，质量维护、生产维护以及每周达到预定交货目标都会获得奖金。沃尔沃在uddevalla分厂员工培训方面投资力度很大。员工要参加为期16周的初级学习课程这仅是工人为学习装配方面的知识而进行的16个月培训计划的一部分。 案例所涉及的问题的解决方法如下： 对于第一个问题的管理办法我又如下看法：每个国家每个地方的生活习惯和地域差异或多或少都会有很多差异，我们得充分了解当地的风俗习惯和生活习惯，知彼知己才能达到百战百胜，了解工人的想法和需求，知道他们注重的是什么，因地制宜的制定工厂的管理方法，而对于沃尔沃供公司所提出的自我管理小组我认为在某些方面是适合的。 相对于第二个问题所反映的现象，我觉得如果一人兼多职的话，一方面，工人因为广而不精会影响工作的质量和够工作的效率；而另一方面，工人因为要熟悉和精通多方面的技术会产生压力，从而影响工作时候的情绪，造成身体和精神双重压力。 再有就是第三个问题所反映的现象，我有以下的建议：对于技术要求不太高的工作培训期相对减少，而且工人的范围最好固定；而相对于技术要求高的工作培训期可以不变，而且他们的工作范围最好不要太大，不然又会造成质量和效率各方面的问题；奖金的发放必须的有一定的业绩才可以发放，只要是工人职责范围内的工作最好不要发放奖金，否则造成产品成本的上涨回应发一系列的问题。 案例二：生产电炉 采用10人小组的方式来生产具有许多许多不同类型的负责装用于医院和药物实验室的电炉，工厂每一个工人都运用一些恰当的小工具组装一部分，然后由传送带送到下一个工序，并由质检人员检查整个成品，之后包装外卖；另外，装个组装线由进行时间和动作研究的工业工程师来协调平衡，并将整个工作分割成若干恰好 3 分钟能完成的子任务以便来计算员工的工资。 然而，这种组装方式出现了许多问题，工人士气很低，质检员检查出来的不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于装配原因引起的可控废品率高达23%。 因此，管理人员开始采取新措施来改变这种低迷的状态，一段时间过后情况大大改观，工人的劳动生产率迅速提高，生产率超过上半年 84% 、可控废