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浅议企业如何有效提升全面预算管理水平[摘要] 随着我国改革开放进程的加快,越来越多的企业为适应市场经济的需要,开始借鉴和应用全面预算管理这一综合管理工具,但应用效果却不尽如人意。该文试图对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行分析,进而探讨如何有效提升企业全面预算管理水平 [关健词] 企业 全面预算管理 有效提升 全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理系统,对现代企业的成熟与发展具有重大的推动作用,目前已成为现代企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上世纪XX年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具 随着我国改革开放进程的不断加快,特别是加入WTO以后,越来越多的企业为适应市场经济发展的需要,开始借鉴国外经验,摸索运用全面预算管理,取得了一定的成效。但从实施的情况来看,还存在一些问题,导致预算管理的效果不尽如人意,有的甚至形同虚设。有鉴于此,本文试图对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行分析,进而探讨如何有效提升企业全面预算管理水平 1 我国企业全面预算管理存在的主要问题 1.1 对全面预算管理的认识不到位 在实际工作中,很多企业对全面预算管理的认识较为肤浅,甚至曲解了全面预算管理的本质和内涵,主要表现在:有的企业经营者简单地认为将事先的估计或判断,反映到财务的资产负债表、损益表和现金流量表上,就是全面预算管理;有的认为全面预算仅仅是一系列预算表格和制度性文件,表格和文件制定出来了,预算工作也就完成了;有的只关注最终结果,忽视了过程管理;有的认为全面预算是纯财务行为,是财务部门的事情,事不关己,高高挂起;最突出的是有的企业领导不重视全面预算管理,企业资源得不到合理配置,部门配合不力,导致全面预算管理执行不力 1.2 预算编制不科学 有些企业在编制预算时,往往是以高层管理者或股东提出的计划利润目标为基础,根据特定的计划利润目标倒算销售、生产等预算。这样得出的预算根本没有实际基础,违背了基本的经济规律,不仅得不到企业销售部门的支持,而且往往由于编制不切实际,很难有效执行而适得其反。还有的企业管理者为了确保能够在年终获得较好的业绩评价和激励收获,往往选择操纵和隐瞒部分真实市场信息,以便换取一个宽松的预算环境,为自己嬴得一个较低的预算目标,从而导致预算准确性失真 1.3 预算控制执行力不够,忽视预算沟通和反馈 有些企业在预算编制时兴师动众、轰轰烈烈,但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。对于预算执行过程中发现的问题视而不见,没有有效地沟通反馈。有些企业在预算执行过程中,出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算控制缺乏刚性原则。有些企业预算调整较为随意,没有规范预算调整的范围、权限和流程,动不动就调整原有预算,削弱了预算控制的力度 1.4 预算管理与业绩评价相脱节,缺乏有效预算激励机制 有些企业对于预算执行的结果毫不利用,未能将其与业绩评价有机结合,缺乏有效的激励机制,执行与不执行一个样,执行得好与不好一个样,严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性,无助于企业全面预算目标的实现 1.5 全面预算管理人员的综合素质不高 有些企业的全面预算管理方案不能得到有效执行,原因不在于方案本身不可行,而在于预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力,不能对执行过程进行全方位的监控,不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈,一定程度上造成了全面预算管理体系的失效 2 提升全面预算管理水平的有效措施 2.1 树立全面预算管理理念 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工作。通过全面预算管理工作的开展,能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价,对企业建立现代企业制度,提升管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。因此,企业中的每个人都要树立全面预算管理理念,充分认识到全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理活动,上至高层领导者,下至基层人员都应该要高度重视并积极参与,各个职能部门更要协同工作,真正全过程参与到预算的编制、执行控制、分析评价和考核工作中来 2.2 以企业战略为指导,科学编制全面预算 首先,全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标,预算体现的是企业战略意图,其实质是根据战略来配置资源。因此,科学编制全面预算需要以企业战略为指导。其次,预算编制还需密切联系市场动态,以市场为基础,以销售预算为起点,根据企业实际情况和