构建国有资本的中坚力量—大型国有投资控股集团深入改革之道.ppt

张琼 亚商咨询CEO 二零零四年七月 构建国有资本的中坚力量—大型国有投资控股集团深入改革之道 * 主要内容 当前地方国资改革的趋势 大型国资企业成功经营的核心要素 大型国有投资控股集团的运营模式 * 当前地方国资改革的趋势 * 国资改革阶段性任务逐步明确 目前全国国有资产的分布 近期的重点是消化存量资产 我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大 中远期的重点是发挥国有资本的引导作用 体现国资结构调整的导向，体现产业政策的导向，体现区域经济发展的导向 * 三种类型的中间层国资公司开始浮出水面 产业型国资公司 钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业龙头为目标的国资公司 专业型国资公司 医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型国资公司 投资控股型国资公司 以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资公司 * 一些地方国资的改革已经显露雏形 上海国资改革走在全国前列 产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、城投、申能、大盛、盛融等 重庆国资改革经验独特 千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、公路、水利等八大投资集团 广东国资改革后来居上 有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用 ………… * 大型国资企业成功经营的核心要素 * 调整战略、聚焦核心业务 通过购并、上市等方式，重新构建产业链，实现主业的做大做强 IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业 1、聚焦核心业务 通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦 如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等 2、处置非核心业务 * 选择与战略定位和业务发展相匹配的有效管控模式 2、管控模式的选择 投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理 产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理 1、大型集团公司通常采用四种管控模式 财务投资式管理 战略建构式管理 战略管控式管理 直接经营式管理 分权管理 集权管理 * 构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系 国际上通用的三大绩效评价体系 基于传统财务指标的企业绩效评价体系 强调国有资本的保值和增值 基于平衡记分卡的企业绩效评价体系 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来 基于经济增加值（EVA）的企业绩效评价体系 强调股东价值最大化，比较好地体现了价值创造的思想 EVA在实际运用中还需改良 考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位 企业EVA=能力性EVA +非能力性EVA * 采用EVA评价体系的国际企业案例－可口可乐公司 可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标（EVA） 可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅 * 采用EVA评价体系的中国企业案例－青岛啤酒集团 2002年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案 建立以EVA为核心的绩效评价制度 EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标 EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率 围绕EVA评价体系进行组织结构变革 成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”，撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部 使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更清晰和条理化 * 大型国有投资控股集团的运营模式 * 1、投资控股功能 在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方式参与，实现规模快速扩张 通过适当的财务性投资方式，实现分红回报和资本增值回报 2、投资银行功能 对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创新的方式参与，实现资产有限运作 对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用 大型国有投资控股集团的功能定位 * 1、资本流通平台 通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要的目标企业或目标资产 通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛连接国有资本和各类社会资本的平台 2、融资平台 通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资本的融资平台作用 大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用 * 大型国有投资控股集团的总体运营模式 通过具体项目运作建立的业务合作关系 国资委 控股/参股公司 通过有效管控实现的产权关系 授权和委托代理关系 战略合作者 外部中介机构 投资控股集团 运作层面建立的股权合作关系 有所为 有所不为 * 大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式 ①获取资产 A、股权增值出售 资产或股权 B、企业分红 ②价值评估 ③产业整合 ⑤战略性退出 ④战略性持股 股权 股权 资产或股权 A、股权增值出售 股权 C、金融及