案例－某啤酒销售绩效考核KPI指标.pptVIP

* C8 销售管理 VOL .01/2007 TM C8 销售管理 某啤酒企业绩效考核KPI指标设计 TM C8-ANLI VOL.2007 企业销售现状 一家中型的啤酒生产企业，在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而有些销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。 如何进行薪酬设计和绩效考核？ 绩效与薪酬设计的基本原则 保证基本生存条件原则 考核中激励占主导原则 软、硬指标相结合原则 考核目标的调整与持续性原则 保证基本生存条件原则 销售公司的销售人员长时间在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。 这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在弊端。 　　所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分保障销售人员的基本生存条件。 考核中激励占主导原则 在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。 而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。 　　销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。 软、硬指标相结合原则 在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“回款及时率”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。 　　所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C。 软、硬指标相结合原则 销售业务人员绩效考核后的薪资分配为 P=A+B+C 绩效与薪酬设计实例 某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的： 固定部分A 基本生活费（500￥）＋通讯费（200￥）＋岗位津贴（300￥）=1000￥ 目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按30￥兑现。硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为 　 P甲＝A＋[80＋20]×30 　　P甲＝1000＋[80＋20]×30 ＝4000 ￥ 但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式： 　　P=A+B+C 　 ＝A＋[α×80＋∑In] ×30 其中：α为硬性指标的调整系数， ∑In为软性考核指数的合计数。 绩效与薪酬设计实例 硬性指标的调整系数α的确定就是管理的核心和管理导向的体现。 方案一： 某时间段（如一个月）内的实际销售量与其对应时间段内的计划销售量之比来确定硬性指标的调整系数α。即目标达成率 。 方案二： 分段设计： 1%按2.5倍折算 120%以上 1%按1.5倍折算 100%-120% 实际达成率 50%-100% 0 50%以下 α 目标达成率 绩效与薪酬设计实例 软性指标考核设计如下: 差(1) 新渠道开拓 客户关系维护 工作态度 回款及时率 渠道管理 很差(0) 合格(2) 良(3) 优(4) 考核指标 绩效与薪酬设计实例