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对公司的建议及下半年部门发展规划 来公司已有很长一段时间，有时候感觉很庆幸当初没有答应朋友的邀请去到他们公司。如果去了，我想也不会有现在的我了。当然，这并不是说现在的我有多好，而是因为公司的朝气感染了我，这种感染让我感觉渐渐找到了自己的大方向。放弃家里稳定的工作来上海只有一个目的：学习！学得好，公司也挺好，就一直做下去，学到了，但公司不如我意，回家自己做。 公司成立不久，会存在很多亟待解决的问题，而也正是因为这些问题让我有了尽自己的努力去把公司做好的欲望，在这样的一个平台上，在公司的大环境下，我可以尽可能的去挖掘自己的潜能，去实施自己的想法。公司以后做大做强了，我想我也会因此感到欣慰，因为我知道，我也尽力去做了，而这其中也有我的一份功劳。人生在世，不仅是赚钱，更多的是去体验，是去实现自己的目标。 公司如今虽然是在创业进取阶段，但却给了我一种是在“守业”的错觉。我一直在思考为什么会有这样的感觉，渐渐的，我发现公司似乎缺少一种“狼性”，一种齐心协力，共同进取的“狼性”。狼是孤独的，但在面对猎物的时候也是相互协作的。或许作为朱总您这位“头狼”来说，您是有目标有方向的，但是这目标、方向却并没有影响到，扩散到“群狼”里。作为公司的员工，或许很多人都不知道公司的发展方向在哪儿，个人在公司的大环境下发展方向在哪儿。人都是有惰性的，而很多人，公司不给他们指出一条明路，他们是不会自己去寻找的。他们在进公司之前可能是抱着学习，赚钱的目的进的公司，但时间久了，或许就只剩下赚钱这一个目的了。 人们到一个地方工作，想得到的无非就几点：“待遇”、“情感诉求-被认同感”、“能否学到更多”、“能否看到未来”。满足了这些，没有人会傻到自己离职。上次聊天说到DRT老板说：公司搬到市中心去了，人员流动性就大了。为什么流动性大？我觉得虽然诱惑占了一部分原因，但真正原因是：员工在公司没有一种归属感。员工与公司没有感情，不论公司在哪儿，在遇到更好的待遇的情况下，还是会说走就走。 “搭班子，定战略，带队伍”，根据“四象限法则”，我个人觉得公司如今当务之急是定战略。并且这个战略要让公司每个员工熟知，而且不仅是熟知，而应该是通过一系列的方法让员工铭记于心，并在公司形成一种氛围，然后渐渐的形成一种文化，一种只属于精觉的文化。一个公司，一个团队，如果没有看得见的方向，该如何发展？或者仅仅只有领导层知道方向，那又该如何调动整个公司员工的积极性？如果力气不能往一个地方使，那将是一种极大的资源浪费。 公司现如今的状况是不断接单做单，当然作为一个公司来说，业务量肯定是必不可少的，但如果在做业务的同时忽略了这些问题，怕时间久了，大家麻木了，就长远来看，会拖慢公司发展的步伐。 通过这一两个月的观察，近段时间公司的很多业务都是二手客户提供的，就算有一些一手客户，但很多也是老客户，而有些新的大客户很可能也是一次性的客户。虽说今年同期的业务量比去年多，但同时今年的起步要比去年高很多。回到年初提交的计划书内容：“针对我司手上现有的一手客户资源，我司应该对这些客户进行一个梳理，分清重要客户，主要客户，非重要客户，针对不同的客户群，用不同方法加以对待，这有助于保持与客户的关系，使之成为我们的长久客户”。另外加强一手客户的开发，这有助于减少精觉对星东的依赖程度，提高活动收益率。 年初朱总您提出的关于建立分公司的计划，着实让我，甚至整个公司为之振奋激动。因为这让我们看到了公司的未来，但是这个计划在大多数人眼中，可能只是一个模糊的概念。就我目前所了解的情况来看，很多人并没有将这个计划放在心上，甚至他们可能会觉得跟他们本身没有多大关系，这仅仅只是公司的问题，只是领导层该考虑的问题。 自这个计划提出之后，除了一开始的市场部分组定销售目标动作之外，几乎没有再看到详细的，可量化的具体计划。新员工来公司没多久，如果没有经常灌输这一概念，他们的工作激情或将渐渐趋于平淡，最终可能演变成只为自己的利益考虑，不为公司的发展考虑。 市场部如果仅仅只是接单跟单，策划设计部如果仅仅只是被动的配合市场部的工作，品宣部如果也仅仅只是按部就班的机械工作，工程部如果依然以这种状态生存下去，公司想做大做强的愿望何时才能实现？ 所以，我觉得公司要有所有员工都铭记于心的战略方向，部门要有往这个方向前进的计划，细分到每个员工，也应该有自己的工作计划，所有的计划都朝把公司做大做强这一个方向迈进，公司的潜能将无可限量。而如今，我们虽然在一个屋檐下工作，但我感觉，我们却犹如一盘没有凝聚力的散沙。 战略，如何定战略？ 定战略问题由于经验，知识所限，不能给到合理的建议，但我愿意跟公司一起去共同探讨这个问题。另外，之前我看过的这篇文章或许对朱总您会有所启发： HYPERLINK /view/755278d03186bceb19e8bb9b.html /v