民营医院的兴旺之路.ppt

民营医院的 兴旺之路;民 营 医 院 的 现 状;  民营医院的大规模的出现推动了中国医疗市场的形成，但整体市场仍处于发育阶段，民营医院有数量却没有与之相匹配的市场份额。据权威部门统计，在全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山的情况下，其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构人数的2.5%，在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到3％。; 在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遇到在发展的过程中处于非常困窘的地步。出现这些情况出于外部环境的不公平以及自身内力的不足，造成民营医院在与公立医院明显处于劣势外，其主要原因是由于自身诸多因素所造成的。;民营医院在发展中存在的主要问题;一、急功近利、虚假广告出现诚信危机;统计资料显示，在中国涉嫌虚假的医疗广告中，80％以上来自民营医疗机构。成都一家媒体专门进行的有关民营医院公信度的抽样调查显示，在1500名受访群众中，有61.3%的人明确表示“民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8％的人表示在“小病”的情况下愿意到民营医院就诊。公众对民营医院如此不信任，可以说与其夸大疗效、过度包装的广告宣传有着直接关系。 ;二、医疗质量低劣，管理混乱，严重 制约民营医院的发展;三、政府支持力度不够，税收负担 压力过大;　　根据调查，公立医院的政府财政补贴大概要占到总收入的8％~10％，且没有税负。而民营医院一般除没有财政补贴外，还要承担8％左右的税收。为此，民营医院的成本至少要比公立医院高出16％，这是一个比较大的负担。据熟悉南京医疗市场的人士说，在3年税收优惠结束后，南京市300余家民营医疗机构中至少会有30％会被淘汰，其中已有一定规模的民营医院占绝大多数。;民营医院兴旺发展的对策 ; 一、树立民营医院持续发展的 经营观念;目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式的管理，还在采取作坊式操作模式，你拿什么去追赶人家和人家比？如何超越自我？;我认为以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能长大！脱皮换壳却是难过的一关！建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超凡，因为他们有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！特别是什么都一个人说了算的企业老板，他们没有足够的勇气战胜自己！没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。 ;如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待！历史证明，没有该死的企业，只有没救的老板！决不是危言耸听，狗熊真的扑过来了，如果你不想被吃掉，就要超越竞争、赶快、快跑、快改。其本质就是要求领导着不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大！ ;二、明确医院目标和定位定性的 现实发展战略;这些迹象表明，新生的民营医院已越来越重视起步时的市场细分与定位工作。民营医院的目标定位应当抓住三个要素：经营范围、市场地位、集中优势。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，也要有阶段性目标。由于民营医院既具有作为市场主体要求发展和扩张的特征，所以就形成了较为复杂的多个目标相互依存又相对独立的目标体系，如：以医疗质量和服务水平为核心的适应性目标；以提升综合经营水平和竞争能力为核心的再生性目标；以扩大业务量和服务项目、空间为核心的扩张性目标等等。适应性目标是生存的基础，是一个医疗机构为满足市场基本要求所应当具备的医疗水平和服务质量。 ;三、重在科学管理向管理要效益;在民营医院创建初期，由于事业处于初步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机构转型成为了大医院，此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变成为知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。随着形势发展，家族式的管理开始妨碍医院的发展，遇到了诸如医院是否或何时建立自己企业的文化和管理模式、是否要吸收高素质的管理人才加盟医院、是否要导入先进的人