3综合案例1(项目管理学-吉林大学马丽娜).pptVIP

情形15。 现在是第10个月。华丽萍通知你，她有可能在两周之后开始的一项工作中任项目负责人。她已经在公司干了20年，这是她第一次有机会做领导。她想知道她能否从你的项目中撤出。你应当： A 让她走，你不应该阻挡她的发展。 B 让团队私下同华丽萍见面并进行投票表决，告诉华丽萍你将遵循大家投票的结果。 C 同团队讨论该问题，因为他们要承担额外的工作；请求他们努力工作，以达到要求。 D 同她交谈，说明她留下来很重要，你本来已经很缺人手了。 问题15 A 这是最简单的答案，但是如果让团队其它成员做额外的工作，也是取危险的答案。（3分） B 这是你的决策，不是你们团队的。你在逃避责任。 C 向团队咨询将有助于你的决策。团队很有可能给华丽萍这个机会。（5分） D 这可能会给项目造成挫伤的环境。如果华丽萍变的很急躁，其它成员也会如此。 情形16。 你的团队通知你说职能经理在其部门周围建立了砖墙，你们所需要的所有信息都必须通过他。砖墙已存在2年了。你的团队做状态报告很麻烦，但如果尽力迎合职能经理，也可以得到信息。你应当： A 什么也不做。这只是直线经理想叫他的部门运转起来，你的团队得到了想要的信息。 B 让团队成员运用行为技能来获取信息。 C 召开会议讨论获得信息的其它方法。 D 施行强大的领导，运用职权，打电话给直线经理来获取信息。 问题16 A 这是最好的选择。你的直线经理对你很仁慈。如果不受干扰的话，他会轻松一些。（5分） B 这是没有效果的。很明显，他们已经试过并且失败了。让他们再做会挫伤他们的，记住，砖墙已经存在两年多了。（3分） C 这会议是浪费时间。一般不会有好结果的。 D 这将加厚砖墙，并且可能使你团队和直线经理负责制的关系每况愈下。只有当不可能从其他方面获得状态信息的时候，这才被作为最后的手段。（2分） 情形17。 在项目的最后两个月执行经理给你派出了一个新人来替代华丽萍。你和你的员工以前都没同他合作过。你应当： A 什么也不做，华丽萍肯定已经跟他说过应该做什么，以及项目涉及的有关事项。 B 单独同她见面，帮他提高速度，将华丽萍的工作交给他。 C 召开团队会议，让每个人向新人解释自己的角色。 D 让每个人尽快同他谈话，并将他引入正轨；要求通过个人聊天的形式。 问题17 A 这是一个不好的假设。华丽萍可能没有同他谈过，或者只是简单的向他说了他所负责项目的一部分。 B 新人还是同项目其它成员隔离的。你可能在建两套项目班子。（3分） C 这可能使新人感到不舒服，并且感觉项目是通过会议组织在一起的。（2分） D 新成员应该一个一个地熟悉团队成员的。（5分） 情形18。 你的一个成员想在附近的一所大学上傍晚的课程。遗憾的是，这门课会与工作相冲突。你应当： A 推迟决策，让他等下一次课程。 B 同团队来讨论该请求以及对项目的影响。 C 同团队探讨，争取团队的认可，因为团队将分担他的工作量。 D 同每个成员交谈，确保任务要求不会变。 问题18 A 这表明你缺少对成员成长的关心。这是一个不好的选择。 B 这是你和员工之间的决策只要你的绩效不受影响，应当允许他参加。（5分） C 这不是一个必须公开讨论的问题。你可以私下寻找一下团队的意见。（2分） D 这种方法是合理的，但是可能使团队其它成员感觉你在表示你的偏好只是需要他们的意见一致。 情形19。 你的职能员工在进行产品实验时用错了材料。你的项目成本很高，但还有一些你储备起来以应付如此类事件的积蓄。你的成员告诉你重新做实验不会延误进度。你将： A 什么也不做，成员们会很好地控制局势。 B 同造成该问题的人见面，强调生产率的重要性和接下来的指