海尔与惠普的管理比较.pptVIP

对外经济贸易大学 海尔商学院 远见 高效 创新 海尔股权问题 间接持股的 77％ 海尔集团 集体资产内部持股会 1.4％股权 约20％股权 各占50％股权 约26％股权 约24％股权 海尔投资 98.6％股权 海尔集团控股BVI海外公司 海尔中建 富东公司 数据来源为各媒体的公开报道 海尔的资产主要在两大机构手中：海尔集团公司与海尔集体资产内部持股会。后者通过控股98.6%的海尔投资公司，已成为海尔中建的实际控制人。 为什么要在左手(集团)、右手(持股会)之间倒腾资产呢？原因很简单：海尔集团公司是集体企业，按规定其股权很难具体量化到个人，谁也不知道自己拥有多少股份。而内部持股会通常是公司员工出资认购全部或部分股份，并进行集中管理的一种组织形式。 海尔投资曾先后控股海尔系中的青岛空调、合肥空调、合肥洗衣机、空调电子、集成电路设计、电子商务、手机、长江证券等公司，还与纽约人寿共同控股一家保险公司。海尔多元化后的增量资产有很大一块由海尔投资掌控。据估算，这笔属于内部持股会的资产价值应超过40亿元：青岛空调以20亿元的价格卖给了上市公司；合肥空调、合肥洗衣机、空调电子等公司的资产评估值近6亿元；手机、中建等公司股权的价值在14亿元以上。 ?经过大约三年的时间，海尔开始实施控股香港上市公司—海尔中建（1169）的计划。中建将被注入部分海尔洗衣机业务，并拥有海尔手机全部股权。为此，中建得支付5000万港元现金，并发行价值约14亿港元的新股与可转债。假设这次交易得到有关部门的批准，海尔将绝对控股中建公司，今后还会陆续注入旗下其它白色家电业务。对此，有评论认为，海尔正通过借壳中建以实现MBO（管理层收购）。 海尔中建目前的市值是34亿元，增发新股后市值可能增加到46亿元。只要方案设计得当(向公众增发新股募得现金，再以现金及定向增发方式收购青岛海尔的控股股权)，则今后海尔投资完全可以不丧失对中建的控股权，并最终实现对海尔集团公司的迂回改制。 当然，我们没有证据证明这是MBO。况且，这种改制的方向合乎有关政策精神。 目前，内地上市公司青岛海尔(600690)的第一大股东是集团控股下的海尔国际公司。以净资产算，其所持的29.95%股权与集团公司(第二大股东)所持的12%股权共值22多亿元。 海尔与惠普的管理比较 惠普普拉特和海尔张瑞敏 1企业文化与价值观；2基础管理； 3核心竞争力；4创新的战略选择； 5风险控制；6企业的增长的极限； 7企业家的素质；8企业家的威信； 一、企业文化 海尔：对顾客是真诚到永远。 手段：对员工强调“赛马不相马”，认为每个人的命运都掌握在自己手里，而不是领导赐予。 鼓励员工自己解决问题，并持续不断地进行责任心改造和训练 不使用空降宾，所有的员工进行招聘和进行海尔式培训 惠普：信任、尊重职员；始终强调做贡献的重要性，强调团队合作精神。 手段：每一个经理人员都要对下属进行培训，培训就是多讲、勤讲惠普公司好的做法。 二、基础管理 海尔：强调用严格的规章制度对每一个工序、每一个环节、每一个人进行有效的控制，这种做法被称为“日清管理”，即“日事日毕，日清日高”。 推行SBU管理体制，并与目标管理相结合 惠普：强调开放、灵活的管理体制。具体做法是：首先是选对人，然后为他创造一种氛围，让每一个人发挥自己的能力和潜能，并完成目标。 方法：弹性工作制度；每一个人可以随时和领导讨论工作问题。 三、核心竞争力 海尔：资源整合能力 市场研究和开发满足市场需求的产品； 售后服务和通过售后服务增加顾客的价值，同时密切企业与顾客的关系。 战略联盟 惠普：现在追求质量已经不能成为核心的问题了，惠普的主要精力在于研究开发，在生产设施方面主要依赖“来料加工”。 四、创新的战略选择 海尔的创新是满足客户的需求和新增需求，而不是眼睛盯着竞争对手。 重视产品创新。海尔推出第一代产品，同时准备好第二代产品和第三代产品。 Haier最近几年的专利申请数量每年在300项左右，现在申请的专利总数约卫6000项以上。 惠普一般习惯于让别人打头阵，如果某种产品市场效果非常好，惠普公司就会迅速推出自己的产品，这叫做“跟庄而不坐庄”。 五、企业增长的极限 海尔现在年平均增长率为80%，企业还处在成长阶段，目标就是国际化。 海尔目前由于发展太快，组织结构可能是一个大的障碍，搞不好就会心力衰竭。 国际化、流程再造 惠普认为当企业的营业收入达到400亿美元的时候，增长就明显放慢。 惠普把现有的公司一分为二，一个研制生产和销售电脑；一个研制生产和销售测量半导体、通信器材。 后来与康伯公司合并。 六、企业的风险控制 张瑞敏认为有选择就有风险，企业现在是信息太多，所以事前必须反复论证，一旦做出决策，就要坚决执行。 如果条件允许，可以先试点，减少风险。 纵队而不是横队 普