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海尔的业务流程再造 业务流程再造 一、观念创新 1.海尔企业源头论和SST观念的确立 海尔的“企业源头论”认为:员工是企业的源头,源头的活力是企业活力之源. 企业 —大河 员工—大河的源头 小河—用户 源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环。 SST观念的确立（索酬、索赔、跳闸） ——每一个员工都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付，使每一位员工都成为独立经营的主体。 2.依据业务流程再造理论确立流程理念 每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。 3.负债经营理论观念的确立 全员市场工资制按结果分配，这种结果就是市场认可，用户满意、追求的是劳动的质量、先有劳动的质量被用户认可，劳动的数量才有意义 ，最后有欧“市场”来支付员工的工资收入。 三、OEC—作为业务流程的基础管理 OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。 业务流程再造的结果 * * 新观念的确立 构建内部业务及其经营关系 支持流程与核心流程的市场链 二、组织结构调整和内部业务流程的整合 1.组织结构调整 把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来 把集团原来的职能管理资源进行整合 把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接，设计索酬、索赔、跳闸标准 2.核心流程内部子流程的建立 以商流为例 企化广告 企化广告 产品线 市场部资源 区域线 OEC 企业文化 用户需求订单 满足用户订单 贷款 整合外部资源 3.支持流程内部子系统的建立 4.流程的岗位负债经营机制的确立 资源 目标 增值的 资源 激励 每个员工都是经营自我的创新主体 工资流 兑现 工资流 订单 商品流 订单流 通过竞标找出主体 创新 全球供应链资源 双赢 全球用户资源 保证已有定单实施的基础支持流程 （3T） TCM TPM TQM 创新定单实施的开发支持流程 （3R） RD HR CR 全球商流 商流海外推 获取定单 创造定单 执行定单 产品本部 产品事业部 物流本部 JIT定单加速流 订单信息流 物流 资金流 全球营 销网络 全面预算系统 GNP GCR 增值 全球采购 配送网络 海尔文化 OEC *