人力资源管理案例第二篇.pptVIP

第三讲 人力资源规划与发展 引入案例：少年和老板 一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少 年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年 说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板， 并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了 小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老 板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃 饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随 自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自 己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是 Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员 工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年 足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容， 便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得 不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？ 少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做 呀。商人恍然顿悟，他顿悟了什么？ 二、制订人力资源规划的原则 人力资源规划还是企业为了实现包括个人利益在内的经营目标或经济规划，以整体的超前和量化的角度对人力资源供求进行预测，并制订相宜的人事政策和措施，从而使得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中相互平衡的过程。1.目标性2.协调性3.阶段性4.具体性 补充：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的”。 试分析一下该公司人力资源管理出现的问题？ 1、德尔菲法(Delphi) 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。 2.比率预测法 比率预测法是根据不同岗位人员之间或者人员与产量、设备基建的比率，对人力资源进行预测规划的方法。 3.人力资源现状预测法 人力资源现状预测法是在假设现有的人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内的人力资源的需要的前提下，也就是在假设未来的人力资源需求数量与当前的人力资源需求一致的前提下，测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将受到晋升、降职、退休或调出本组织等变动，这种变动的数量就是规划期内人力资源需要补充或者调动的需求数量。 4.分合预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。 5.描述法 所谓描述法是指通过对企业在未来的影响人力资源需求的因素的描述、假设、分析和综合，对将来人力资源的需求进行预测的方法。 6.定员预测 适用大