管理课件解读韦尔奇框架.ppt

* 解读韦尔奇框架 管 理 新 知 韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行分类的图标，人称“韦尔奇框架”。 此框架博大精深，动态性强，它抓住了企业员工结构的本质，对现代企业的人力资源开发与管理具有广泛的启发作用。 ? 企业文化亲和力 指企业员工融入本企业文化的程度，具体包括对企业价值观的认同、对企业的忠诚度、归属感、人际关系以及合作能力等。 韦尔奇根据能力和文化亲和力两项指标将企业员工分为四类： 个人能力强， 文化亲和力差 个人能力强， 文化亲和力强 个人能力差， 文化亲和力差 个人能力差， 文化亲和力强 以坐标点为中心画出一条圆弧，阴影部分约占总面积的20%，它显示了大自然普遍存在的“二：八”定律。企业人力资源结构符合这一定律，即企业中20%的员工决定或创造企业80%的利润。 韦尔奇又将企业员工分成三层。四类三层，使这个框架充满了动感。 A：骨干层 B：基本层 C：淘汰层 注：“○”表示既可留在原位，也可到箭头所指方向去。 A1（危险区）：这一部分员工能力强，但文化亲和力差。企业如出问题很可能出在他们身上。这些人在某些企业（比如高科技企业）中或许可用，但对于某些行业，强调的是发挥团队优势，对于这类“能人”，我们一般不与其结怨，而是讲究策略请他们离开企业另谋高就。 A2（限用区）：能力强、文化亲和力又稍好于A1，对这一部分人，原则上限制使用，做法是安排适当的位置，尽量减少其负面影响。 A3（核心区）：这一部分员工是企业人力资源中最富价值的核心部分。对他们要重用，并给予相应的报酬。只要决策层能够保持这一区域的稳定并激发其工作活力，企业的健康发展就有了保证。 A4：这一部分属忠诚型。对这部分人，尽量加强其能力的培训，安排合适的位置（如负责保安、督察、后勤等，以发挥其负责、勤奋的特点）。但如果随着企业的发展，实在是勉为其难，就让其进入基本层。 A5：虽然能力差，但文化亲和力强，对这一部分人，可让其在基本层中寻找位置。 根据韦尔奇框架可采取的以下用人策略： A：骨干层 B1：坚决不允许这一部分进入骨干层，原则上实行劝出，但考虑到其影响力相对要小，也可观察留用。 B2：这一部分人禁止直接进入骨干层。如果心智模式改善，可以进入B3（储备区）。这部分人在没有机会的情况下，也可能选择离开企业。 B3（储备区）：企业中后备骨干力量。 B4：对这一部分人，在关心赞美的前提下给予能力培训，促使其中的佼佼者进入B3（储备区）。 注：“○”表示既可留在原位，也可到箭头所指方向去。 B：基本层 B5：原则上保持原位。 B6：经培训有进步者保留，否则降入待淘汰层。 对于待淘汰层，经培训，佼佼者可以进入基本层。 其中需要单独指出的是C3部分。对于这些能力差但文化亲和力相对较强的员工，要加强技能培训，多给机会，只要能找到相应的位置，尽量使其进入基本层。 注：“○”表示既可留在原位，也可到箭头所指方向去。 C：淘汰层