整车产品研发项目范围管理的研究.docVIP

整车产品研发项目范围管理的研究 整车产品研发项目范围管理的研究确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一，有效的范围管理是保证项目成功的重要前提。 一般的 WBS 分解的方法项目的最终成果和产生该成果需要做的工作便构成项目的范围。项目的范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，诸如范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制等。项目范围是制定项目计划的基础，以其形成相关子计划并藉此构成整个项目计划。确定项目范围需将项目分解为面向成果的层次结构和面向工作任务、活动的层次结构，即工作分解结构（WBS）。可见，在项目管理知识体系中，WBS 是进行项目范围管理而使用的技术方法。WBS 是在管理和控制目的下分解项目的技术，它按层次把项目分解成子项目、更小和更易管理的工作单位（工作包），直至具体的活动（工序），使项目管理落实到每一项具体的内容。作为项目管理的一种方法，WBS 方法的科学性是显而易见的。它可以保证项目结构的系统性和完整性，确保项目所有工作内容不遗漏；使项目的概况和组成明确而清晰，便于观察、了解和控制整个项目过程；有利于建立项目目标保证体系；有助于界定范围，有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清；建立信息沟通的共同基础，使不同层次的信息在预先规定的线路中漫游。上述诸多因素，使得 WBS 方法成为项目管理最得力的工具，通过对项目进行观察、设计、计划，对目标和责任、成本核算、质量控制、信息管理、组织管理等进行一系列分解，达到系统综合与控制的目的[6]。制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等[21]。（1）类比法：就是以一个类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC 飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的 WBS 的编制。比如，该 WBS的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。这种一般性的产品导向的 WBS 就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。（2）自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。16（3）自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并汇总到一个整体活动或WBS 的上一级内容当中去。仍以 ABC 飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察 WBS 制定的指导方针或是参考其他类似项目的 WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS 的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。（4）使用指导方针：如果存在 WBS 的指导方针，那就必须遵循这些方针。如美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多 DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的 WBS 模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对 WBS 中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有汇总估算项。项目整体的成本估算必须是通过汇总 WBS 底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项 WBS 任务成本有很大的出入，一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。汽车整车新产品研发是一个客户需求复杂、产品组成复杂、产品技术复杂、制造过程复杂、项目管理复杂的一类产品，其设计过程是由机械、电子、控制等多个领域的设计者相互协作、共同完成的协同设计过程。因此，以上分解方式的任意一种可能未必能够完全覆盖汽车整车新产品研发过程的 WBS 分解过程。基于此，本文提出从项目的管理部门和业务流程部门两种角度，借助相关工具来帮助汽车整车新产品研发全生命周期的 WBS 分解。（1）基于项目的管理部门 WBS 分解：通过借鉴 PMBOK 的通用性来制定项目管理部门的 WBS，为汽车企业项目综合管理 WBS 的制定提供一定程度上的标准化，减少了管理者的工作经验、管理水平对 WBS 制定的影响和制约，对汽车以及其他制造业项目综合管理工作可提供相应的借鉴。（2）基于业务流程部门 WBS 分解：产品研发类项目由于涉及到多部门、多流程