策略实施 - 中央大学管理学院.pptVIP

多事業部結構 中央大學。范錚強 * 多事業部結構的優點 利潤中心（profit center）：每個自主性事業部被視為獨立的事業單位，並以財務控制為每個事業單位建立績效目標，以衡量其獲利能力 強化公司財務控制 讓總公司經理人得以專注於發展公司層級策略 強化策略性控制 讓公司得以克服溝通、資訊過度負荷等問題 長期利潤成長 組織閒置資源（organizational slack）：事業部經理人以較無生產力的方式運用功能性資源，卻沒有被偵測出來，除非公司層級經理人對事業部活動進行監控。 強化內部效率 中央大學。范錚強 * 多事業部結構的執行問題 建立事業部與總公司之間的職權關係 嚴密財務控制導致短期觀點 資源競爭 移轉定價 (transfer pricing) 某一事業部把資源與技能轉移或出售給其他事業部時，建立公平價格或「競爭價格」時所產生的問題 功能資源重複 中央大學。范錚強 * 公司策略、結構與控制 中央大學。范錚強 * 跨國策略的執行 在地化策略 國際策略 全球標準化 策略 跨國策略 中央大學。范錚強 * 國際事業部結構 中央大學。范錚強 * 國際事業部 把所有國際活動聚集起來，新成立的事業部 限制： 海外子公司的負責人，並未被賦予和本國功能別主管或事業部主管相同的發言權 國內業務和國外業務之間缺乏協調 中央大學。范錚強 * 全球地區別結構 中央大學。范錚強 * 全球地區別結構 把全世界劃分成不同的地理區域 每個地區可能包括一個國家或一群國家 每個地區都有自己一套價值創造活動 有利於促進地區回應 限制——讓公司難以在地區之間轉移獨特能力與技能，導致無法實現營運效率 中央大學。范錚強 * 全球產品事業部結構 每個事業部都對自己的價值創造活動負完全責任 總部只負責 整體策略發展 財務控制 中央大學。范錚強 * 全球產品事業部結構 優點 可協助克服國際事業部和全球地區結構所衍生的協調問題 實現區位經濟、達到全球規模經濟 讓事業部針對全球營運進行能力移轉 讓新產品在全球各地同步上市 限制 限制地區經理人、國家經理人的發言權 把他們視為產品事業部經理人的輔佐 中央大學。范錚強 * 全球產品事業部結構 中央大學。范錚強 * 全球矩陣式結構 以兩個構面進行水平分工 品事業部、地理區域 限制 減緩決策制定的速度，無法快速回應市場變化 雙元結構可能導致地區經理人與產品事業部經理人的衝突，以及權力鬥爭 當所有關鍵決策都經由共同協商時，一旦事情出錯，雙方都會互相指責 中央大學。范錚強 * 全球矩陣式結構 中央大學。范錚強 * 內部創業 運用內部創業來進入新產業 透過移轉與善加利用能力，增加公司在新產業的競爭效率 內部創業家 (intrapreneurs) 開創或領導創新專案或部門的經理人 宛如公司內部的創業家 新創投事業部 (new-venture division) 設立一個獨立的事業部以提供經理人開發新產品的自主權 中央大學。范錚強 * 合資 兩家公司把資源與能力合併起來，建立新的事業單位 以發展新的商業模式 讓新產品成功上市 執行面的重要議題 權責分配 讓公司喪失對核心技術與能力的控制 建立新文化以凝聚來自不同文化背景的經理人 中央大學。范錚強 * 合併與收購 收購公司與被收購公司的經理人必須 建立新的權力結構與責任歸屬，讓兩家公司的能耐發揮到最大 決定如何與被合併公司進行協調，以簡化營運、降低成本、充分運用並共享能耐 了解每家公司都有其獨特的規範、價值與文化 中央大學。范錚強 * 執行面管理重點：績效評核 測量必然造成人員行為改變 如何能設計績效考評機制，自然觸發員工朝正向發展 中央大學。范錚強 * * * 中央大學。范錚強 執行策略Implementing StrategiesHill and Jones Ch.12/13 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@.tw .tw/~ckfarn 2016.07 updated 11 透過組織設計執行策略 組織設計 (organizational design) 決定公司如何創建、使用並結合組織結構、控制系統與文化的過程 以追求成功商業模式 組織結構 (organizational structure) 分派員工特定的任務與角色 把這些任務與角色串連起來 提升效率、品質、創新、顧客反應 中央大學。范錚強 * 組織設計 控制系統 (control system) 一套激勵員工的誘因，以及回饋公司表現的系統 組織文化 (organizational culture) 價值、規範、信念與態度的集合 組織成員或群體共享 控制了員工彼此的互動方式，以及員工和外部利害關係人的互動方式 中央大學。范錚強 * 藉由組織設計執行策略 中央大學。范錚強 * 劃分任務、功能