战略管理工具与案例(第二讲).pptVIP

战略管理工具与案例 任课教师：李海东 E-mail: lihaidong0119@163.com Tel: QQ： 406847971 战略思维工具 系统分析法 可行性分析法 因果分析法 趋势外推法 逻辑树分析法 定量决策方法 KT决策法 PDPC法 市场调研法 麦肯锡七步分析法 5W2H法 矩阵分析法 数学辅助工具 德尔菲法 头脑风暴法 亲和图法 哥顿法 思维导图 六顶思考帽 工具1 系统分析法 程序 1、提出问题，确定目标 2、定义各子系统，寻找各影响因素 3、拟定方案 4、市场调查，获取数据 5、评估 6、方案实施跟踪 工具2 可行性分析法 运用系统理论，分析出目标 对系统进行分解 对子系统建模 形成各种可行性方案 分析比较 工具3 因果分析法 又称特性因素图法、树枝图法、鱼刺图法 源于1953年的日本川崎铁株式会社，由质量管理专家石川馨最早采用。 优点：醒目、直观、层次分明 工具3 因果分析法（续） 鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题 (最终问题陈述所描述的问题) 潜在的根本原因 它使我们问自己：问题为什么会发生… 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成. 工具3 因果分析法（续） 操作程序 1、确定分析的主题及目标 2、确定参与的人员名单 3、会议采取头脑风暴法 4、列出所有想到的原因 5、形成因果图 6、归纳、解释、说明因果图 7、通过数据统计分析、测试、收集更多与问题相关的数据，核实及确认最根本的原因 8、制定、修改战略方案，或改善战略执行方案 工具3 因果分析法（续） 把“为什么问题(最终问题陈述所描述的问题)会发生”作为鱼头 选择主分支 传统上的主分支 人员/People 机器/Machine 方法/Method 物料/Materials 环境/Environment 使用主要的流程步骤 头脑风暴法 亲和图(详见后页) 工具3 因果分析法（续） 对于每一个主分支问5次 “为什么”… 找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来…关注实际发生的事情 不要想当然. 继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.(避免如下这些非特定的原因: 缺乏培训 沟通不良 紧急) 工具3 因果分析法（续） 检查逻辑 从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？” 符合情理吗? 是否完全? 从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “….引起….” 符合情理吗? 是否完全? 检查以下情况: 足够的丰润 (如果某一潜在的根本原因并不在鱼骨图上，那么就不会有针对它的解决方案) 分支挖掘到足够详细了吗? 鱼骨图是否不均匀对称? 分支是否都在同一个层次上停止? 避免 “例子” 和 症状! 工具3 因果分析法（续） Mike是一个电脑程序员, 最近他患上了有规则的头疼 (在公司和在家都是如此). 他用阿司匹林来镇痛，但疼痛周而复止的不断发作. Mike的妻子建议他去看一下医生…当发现 Mike患有弱视后, 医生给他配了副眼睛，从此Mike的头疼消失了. 症状: Mike 不停的服用阿司匹林来止疼，但并没有彻底解决头疼 根本原因: 真正的原因是弱视，但弱视被矫正了，头疼没有了 (至少当Mike 戴上眼镜时没有了) 工具3 因果分析法（续） 工具3 因果分析法（续） 工具4 趋势外推法 1、选择应该预测的参数 2、收集必要的数据 3、用图表工具处理这些数据 4、趋势外推 5、预测说明 6、利用预测结果得出结论 工具5 逻辑树分析法 化整为零，将问题层层分解 又称议题树、假设树、是否树 程序： 1、明确问题或议题 2、运用头脑风暴的方式对要解决的问题进行分解 3、重复2，形成逻辑树的小树枝 4、直到问题清晰、易解决为止 工具5 逻辑树分析法（续） 工具5 逻辑树分析法（续） 工具5 逻辑树分析法（续） 应用案例 1、地产（见书图2-5，P25） 2、银行 工具6 定量决策方法 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 工具6 定量决策方法（续） 举例 某电视机厂，鉴于市场竞争程度日益激烈，销售收入逐年下滑，决定进行产品更新，方案如下： A1：彻底改型 A2：只改机芯，不改外壳 A3：只改外壳，不改机芯 问：如何决策？ 工具6 定量决策方法（续） 收益矩阵 工具6 定量决策方法（续） 乐观准则（最大最大法则） 工具6 定量决策方法（续） 悲观法则（最大最小法则）——华尔德决策准则 工具6 定量决策方法（续） 折衷准则（乐观系数准则）——赫威斯决策准则 工具6 定量决策方法（续） 等可能准则——拉普拉斯准则 工具6 定量决策方法（续） 后悔值准则（最小机会损失）—