《2017年人力资源规划战略指导与实例解析》.ppt

《2014年人力资源规划战略指导与实例解析》 ---HR如何有效支持业务伙伴; 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们; HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身） 不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现； 不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； 不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做； 不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中； 不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； 不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱； 不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； 不需要HR做官僚；需要HR专业； 不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责； 不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理； ; 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们; 发生问题的根本原因：“道”和“术”;; 什么是HR规划; HR规划的关键要点; HR规划的目录;HR规划的第一部分---问题的剖析和深刻的反思;HR规划的第二部分---当前的HR基本面分析;HR规划的第三部分--- HR对战略、业务和标杆的理解；;业务部门策略;HR规划的第四部分--- HR的定位和核心竞争力分析;第五部分：人力资源平衡计分卡;第六部分—从目标到行动;第七部分：HR规划的落地管理计划;重点模块规划;集团管理模式的选择; HR的价值 不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神； 战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题； 企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征； 企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR关注核心员工和干部的能力提高； ; 借几个主要的力量; 借几个主要的力量; 借几个主要的力量;从哪里入手—战??分解和实现支持;举例;在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考;KPI确定过程;任职资格体系;死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系;职位体系建设是支持业务和理解业务的基础;为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。;基于价值链模型理解业务和流程;依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法;价值链分析步骤;谢谢各位