执行力与企业管理-青岛.pptVIP

与执行力相关的三个关键问题 执行力的症结在哪里？ 企业发展需要什么样的意识基础？ （美国的危机意识、日本的保险意识、中国的主人翁意识） 谁是执行力的主体？ 柳传志：积极选拔合适的人放到恰当的岗位，还要锻炼员工队伍的执行能力。 杰克?韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算。 迈克尔?戴尔：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。 什么是执行力？ 现代职场上的缺位现象： 5%的人在制造矛盾，无事生非； 10%的人不想干； 20%的人为库存而做——蛮干； 10%的人在做负面劳动； 40%的人低标准做事； 15%的人在正常范围，但做不到位。 问题之一：反思我们对执行力的态度 案例：韩国三星快速崛起的奥秘 李健熙对三星熙的诊断：三星电子癌症中期，三星重 工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾， 一开始就不应该存在，三星物产…… 我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。 李健熙的变革思想 从我开始改变，除了妻儿，一切换新 三星的目标： 2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。 反思我们对执行力的态度 问题之二：如何检查下级的执行力？ 谁是总指挥？ 是否有权利调度一切？ 事前有没有工作派遣单？ 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ 是否人人紧盯过程并且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等 诚实地总结一下？ 是否撤换错误的人选？ “用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 管理=比赛谁最受欢迎 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深 三个核心流程的正确的优先顺序是： 人员 战略 运营 案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚 问题之四：解码能力为什么不强？ 不会自己发现问题 不会自己思考问题 不会自己解决问题 六西格玛在摩托罗拉发展中的作用 GE向摩托罗拉公司学习六西格玛 问题之五：如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人的特色： 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 案例：台湾郭台铭、张瑞敏、任正非等。 华为集团的“狼”文化： 第一，嗜血成性，随时掌握商机； 第二，寒天出动，景气再坏也要生存； 第三，成群结队，发挥团队精神。 问题之六：决策与执行力 决策失误的四大通病： 模仿他人的经营手法，忘记有一定的时空背景。（案例：科龙、红高梁） 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。（案例：IBM、洛克菲勒） 所有必备的条件和资源，都一一确定。 在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应对的方法。（案例：依星） (55) 投资的三个必备条件： 1、没有利润不干 2、没有前途不干 3、不内行不干 柳传志的投资策略： 1、无利可图不投 2、投不起不投 3、既有利又投得起，无人也不投 4、有利、投得起、有人，才投 张瑞敏的投资策略： 1、如果有50%的把握就上马，有暴利可图； 2、如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润； 3、如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。 新产品失败的七个理由： 1、市场分析不足 32% 2、产品缺失 23% 3、高成本，超出预估 14% 4、时效不佳 10% 5、竞争者的反应 8% 6、销售力度不够 7% 7、时间不够 6% 问题之七：执行力不好的八个原因 案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，您没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、您认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、您认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？ 3、如果您是洗衣机厂的一把手，您如何处理此事？简述您的处理步骤。 企业如何走向灾难的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题