顾客忠诚和企业业务流程再造.pptVIP

顾客忠诚和企业业务流程再造　　　　 ――以海尔集团市场链和ＳＳＴ为案例的解剖 在民营企业家办公室做客 企业家们为什么很忙？ 企业家如果不是很忙会是什么情形？（方太） 企业家如何做到不很忙，又发展很迅速，该怎么办？ 业务流程再造与搞好人力资源管理 员工—部门经理--总经理—部门经理—员工 员工—员工 一、对海尔业务流程再造成效的亲身体验 作为海尔的忠诚顾客 与海尔培训部长对话的三个问题 　５Ｓ的三个死角、煤气灶、网站上“６Ｓ是首创” 海尔“一票到底制” 　 　　“一票到底制”，不需顾客自己去与各个部门和环节打交道，公司任何人都有责任自始至终替顾客解决完问题。“用户来一个电话，剩下的事由我来做”。 “五个一”规范服务，即：一张服务名片、一副鞋套、一块垫布、一块抹布、一件小礼品。 二、业务流程再造的含义 20世纪９０年代发展起来的企业管理新理论。 创始人 麻省理工教授哈默和管理咨询专家钱皮 定义： 　　　为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率。 　 　　　 业务流程再造的含义(国内）（续） 从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计 把直线职能型的结构转变成平行结构的流程网络 以流程代替职能 每一个业务流程和每位员工都有直接服务的顾客 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 企业的产品质量、服务、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 三、企业业务流程再造的成效 哈默和钱皮为企业业务流程再造制定的目标为： 产品从构思到批量生产的周期缩短７０％； 成本降低４０％； 顾客满意度提高40%； 企业利润增加４０％； 市场份额增长２５％。 国外实行业务流程再造的企业中，有７０％达到了这一目标。 海尔1999年实施，2001年销售额增加２00亿，产品周期，国内同类企业一般为１２个月，国外同类企业一般为６－８个月，海尔一般为３－４个月　 四、业务流程再造的动因：３Ｃ 动因１:顾客(Customer) 动因２:竞争(Contest) 动因３:变化(Change) 动因１：顾客(Customer) 市场全面进入买方市场，顾客主宰了买卖。 顾客对产品和服务要求个性化。例如洗红薯、搅酥油茶的洗衣机，三角形冰箱，雀巢旅途母婴室和分年龄产品。 职位分析，业务流程是上下关系上的服从和平行关系上的合作。 工作流程很长，忽视顾客的要求。 顾客是上级。例密封件厂。 工作导向可能蜕化为“老板”而不是“顾客”。诺顿公司倒立金字塔 没有专门为顾客服务的部门，或者为顾客服务是营销部门的事。 必须打破职位分析，建立直接面对顾客，使顾客满意的新模式。 案例：手机坏了 动因２:竞争(Contest) 加入ＷＴＯ，面临国内外企业的竞争更激烈。 案例：八十年代可口可乐与百事可乐在杭州大战 在信息化时代，这种竞争在不断升级。 案例：奥梯斯公司所创造的用计算机控制服务系统，可在２４小时内为北美９３０００台电梯和自动扶梯用户提供服务，当维修人员到达需要服务的现场时，电脑已经把问题的性质和电梯的维修记录查清楚了。 动因３:变化（Change) 产品和服务寿命周期大大缩短，许多影响因素完全超出企业的想象力和控制力之外，市场变得越来越变幻莫测。 要贴近顾客，才能把握变化。例如：电视机顶盒、方太微波炉、美国依星。产品不能老少佳宜，例凤凰、永久自行车。 企业组织，职能分工，部门间的小集团利益导向，造成各职能部门之间和上下级之间互相推诿，公文旅行。 企业内部的行政协调。业务流程横向贯穿企业各职能部门，使得各部门交流、协调、沟通等这些与提高实际生产率无太大关系的工作量加大，使企业层级增加，工作流程加长，协调成本极高，对市场的反应能力下降。 案例：保险公司的理赔服务 案例：国务院生产办 五、企业业务流程再造的最终目标： 顾客忠诚 顾客忠诚的含义 消费者对同一种品牌持续重复大量的购买 。 顾客会产生对某一品牌强烈的购买义务感。 顾客即使在外界环境及营销因素可能会促使他更换品牌的情况下，仍重复购买某一品牌或是某一品牌组合。 例小天鹅洗衣机。 案例：卡尔顿饭店的旅客。 案例：旅日华侨的东北家乡酒。 区分优质顾客和劣质顾客 帕列托80/20法则。顾客生而不平等，企业80%的业绩、收入来自于20%的顾客。 流程再造要使企业的每一道程序、每个人贴近优质的顾客，赢得优质顾客的忠诚。 案例：加油站的优质顾客。 留住旧顾客比开发新顾客更重要。开发一个新顾客的成本要比留住一个老顾客的成本高