三个启蒙寓言解读大企业内部创业困局(下).pdfVIP

三个启蒙寓言解读大企业的内部创业困局 （下 ） 第三个寓言 ：授人以鱼不如授人以渔 如果再把这个故事展开讲 ， 怕大家都会骂我注水凑字数的… …好吧 ，承接上文的问题 ，作为一个 意图展开内部创业孵化的公司而言 ，到底该如何激发出“千里马”的激情与创造力呢 ？ 传统优秀员工梦寐以求的是上升路线清晰的层级系统。如此 ，他们才能更准确的定位自己该听谁的 、该做什么 ，并期望着通过自己经年累月的付出来换取“必然性”的升职与加薪的物质回报。简而言之 ，传统优秀员工更想要的是能稳稳抓 手里的“鱼”。 而创业型员工若想大展拳脚 ，需要企业给予他的远远不是暂时性的物质奖励 ，更多的则是一个资源 能力开放的内部创业平台 ，让他有机会去中流击水 ，享受“钓鱼”的过程与收获。这个平台指的不仅 仅是必要的资源支撑 ，更多的是在管理维度对于内部创业者的支持与激励。 下面 ，笔者将从制度、组织与文化三个维度出发 ，解读大企业内部创业常见的管理误区与破局方向 。 制度维度 ：实现区隔化管理 大企业内流程制度过于繁琐是困扰大多数内部创业者的主要问题之一。相信在大企业中有过工作经 历的人都会深有同感 ，业务人员经常需要为应付项目可研或财务报销等流程而付出大量的时间精力 。想象一个内部创业团队在大企业中进行项目的可研与申报 ，团队有了愿景与目标后还要精心将其 整理成一份ppt 进行逐级汇报 ，按要求给出三年计划、五年战略 ，做出创新领域的完整市场分析 ，计 算投资回报率… …相当于在项目开始前直接准备路演。试想 ，如果创业人才觉得在公司平台上获取 资源的门槛比找投行要资本来得还高 ，谁还会在公司内部进行创业呢 ？ 在这里笔者无意说大企业强调流程严谨性的“坏话”。但适合大企业日常运营的流程制度模式有些时 候确实会成为扼杀内部创业项目的致命伤。首先 ，一切流程制度的制定都是为了增强企业运营的“确 定性”。一个大体量企业的企业主不可能允许其大多数业务靠员工个人的“灵光一现”进行驱动 ，因为 这会消耗管理者极高的监管成本并造成更高的运营风险。流程制度作为科学管理的基本工具 ，则可 以直观的实现业务执行标准的设定与梯次监督。也就是说 ，用于业务监管的人力成本也相当于被通 过审批流等形式均摊到了企业的各个层级之中 ，降低了管理者的管理成本。可以说 ，流程制度的标 准化是实现大体量组织协调的必要工具。规模越大、分工越细、业务精确度要求越高的组织对流程 严谨性的依赖度也就越高。 但问题是 ，创业小团队若想实现快速成长 ，其本身对与“确定性”的需求是极低的 ，而企业若采用以 提升“确定性”为导向的管理思路去治理内部创孵团队往往也会南辕北辙。首先 ，创业项目针对的是 陌生的客户、陌生的业务 ，其空白的经营历史与动态的外部环境使其本身难以通过“确定性”手段进 行预判与计划。其次 ，新业务往往处于激烈的市场竞争中 ，需要创业者提出颠覆性的“创见”并对市场 进行敏捷的反馈。独立创业团队由于其自身体量较小 ，天然拥有执行的敏捷性 ，而内部创业者就算 是有什么“电光火石”的好点子 ，在大企业制度效率下也难以抢得市场先机。同时 ，企业的流程制度 会在很大程度上塑造企业文化 ，创业型员工的锐气与棱角也会被冗长的流程渐渐磨砺得习惯于消极 等待与被指挥。 本质上 ，企业内部创业 制度维度的核心矛盾 于企业内部创业者拥有着“双重身份”。一方面 ，作为 创业项目的运营者 ，他需要关注效率、关注市场 ，需要资源支撑与决策赋权。另一方面 ，作为大企 业员工中的一员 ，他又有义务遵循企业的各项规章制度。相当于 ，内部创业者在用应付母公司管理 流程的时间成本与服务母公司战略的决策成本来“购买”大企业平台上的资源。但 激烈的市场竞 争中 ，时间的价值比什么渠道与资本要高得多 ，失去“天时”往往都会导致事倍功半。 如何破局 ？ 这里不得不提到全球内部创业孵化的翘楚——Google的创孵模式。在大企业内推动“Google X ”一 类高风险、高回报的颠覆性创新项目往往举步维艰 ，尤其是当公司上市后还要面对来自外部资本的 审计与质询。但为了保障Google的“内部技术风投”——Google X 的高效运作 ，两位创始人采取“一国 两制”的思路 ，通过成立“分公司”A lphabet 使得Google X 的项目得以长期 一个相当区隔化的管理环 境中进行孵化与成长 ，免受过多的审计干扰与战略制约。一边是Google这个庞然大物需要在制度上 不断进行规范 ，以讨得华尔街的欢心 ；而在另一边 ，A lphabet依旧完好的继承了Google早期“研究 实验室型”的精神与体制。类似于研制出首枚原子弹的“曼哈顿计划” ，A