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6.6.1 —2 职务/工作评价的相关方法③ 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 点数法 又叫计点法，运用的最普遍。 不做职务/工作间的 相互比较，而是先 开发出一套工作比 较评价标准的尺度； 不对各待评制度作总 体评价，而是找出这 些职务/工作中共同包 含的“付酬因素”。 公平； 准确。 实施复杂； 周期长； 耗用时间、费 用非常大。 因素 比较法 是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，可看作是改进的工作排序法 先在本企业中找出若 干有代表性的关键职 务/工作作为评价参照 物； 需要找出适当的付酬 因素 系统化而较为完 善，可靠性高，且 可直接由职务/工作 内容直接求得具体 的价值金额； 每一因素均无赋值 上下限，较灵活， 可根据各企业的特 殊情况做特殊处 理，这是其他方法 做不到的。 灵活性差、耗 时、低效。 * 薪酬市场线 当我们将通过市场薪酬调查得到的报酬水平作为纵轴，将工作评价结果作为横轴，两者之间的配合关系就形成了一条曲线，这条曲线的含义是按照市场目前的薪酬标准，本企业中各种工作应该得到的报酬。因此，我们可以把这条曲线称为薪酬市场线 。 6.6.2—1 工资曲线和薪酬等级① * 6.6.2—2 工资曲线和薪酬等级① 工 资 水 平 第一级 薪酬市场线 第二级 第三级 第四级 第五级 图6-3 薪酬市场线 * 每个公司都有自己的工资政策线，这是一条趋势线，最能代表所有职位工资水平中间值，或者基准职位工资水平中间值（成为内部职位工资拟合线），所有的点对这条线的偏离程度之和最小。这条拟合线可以是直线，也可以是曲线。 工资政策线制定的方法主要有公司选择工资水平的方法和确定工资政策线的方法。 6.6.3—1 工资政策线制定的相关方法④ * 6.6.3—2 公司选择工资水平的相关策略④ 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 领先策略 高工资能从外部劳动力市场上吸引更多的优秀人才。 一个公司比其它 同行业竞争者支 付更高的工资水 平。 从人力资本增值 角度来看，优秀 员工的生产率更 高； 从经济投入产出 比来看，高工资 不一定降低了公 司利润。 高工资可能使奖 金或福利相应减 少（如很多外 企），对员工的 激励性也会相应 减少，造成员工 的工作积极性降 低。 滞后策略 如果公司能够给员工更多的未来回报，也能吸引到追求事业的员工。 一个公司比其它 同行业竞争者支 付较低的工资水 平。 如果能有效地设 计其它的分配形 式，如给员工分 股权等，有可能 在公司内部更容 易形成一种激励 机制。 低工资必然影响 人才的招聘； 员工更容易离 职。 * 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 跟随策略 许多公司都采用的策略。 支付同行业竞争 者的工资水平。 一般有现成模 式，可以大大减少 薪酬设计与管理的 难度； 结构化、适用性 强。 与竞争对手相比 没有优势，在大量 招聘优秀人才时会 有一定难度。 混合策略 既适用于大企业，也适用于中小企业的策略。 第一种是在公司 内对不同职位的 员工制定不同的 薪酬政策； 第二种是采取不 同的薪酬组合方 式。 灵活性高、应变 能力强； 利于培养企业核 心竞争力； 第一种可能会造 成不公平； 第二种会带来管 理上的麻烦。 6.6.3—3 公司选择工资水平的相关策略④ 6.6.3—4 确定工资政策线的方法④ 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 市场数据法 利用通过市场调查获得的数据来确定每个职位的工资水平。 把外部调查数据作为 重要的依据； 根据市场调查来确定 一些典型关键职务的 价格； 用职务评价来确定其 他职务的工资。 对小型公司，由 于职位少，易于对 每个职位的市场薪 酬数据进行调查。 对规模较大公司 很难实现，很难 进行全面市场调 查，很难得出精 确的市场数据。 工资等级法 通过职位评估我们可以对不同职位进行等级划分 将职位划分为数目不 多的工资等级； 可运用回归分析方法 进行分析，得出工资 政策线。 能够减轻大企业 为成百上千种不同 职位分别确定不同 工资数据所带来的 管理负担。 不适宜小公司操 作。 * 薪酬结构策略 薪酬结构策略指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。 从理论上讲，公司的薪酬政策采取平等化还是差异化，应该取决于公司中工作的组织方式，如果工作的